Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Причины сопротивления персонала изменениям в организации).pdf

2.2. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[27].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[28].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС). Всегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

2.2. Особенности сопротивления изменениям работников

ПАО «Сбербанк России»

Исследование поведенческих механизмов сотрудников банка в условиях активных изменений проведено на основании интервью. Характеристики выборки респондентов приведены в таблице 6.

В рамках интервью респондентам предлагалось оценить, насколько часто в организации происходят изменения, характер изменений, и их последствия. Вопросы охватывали также проблемы адаптации к организационным инновациям и позволили оценить отношение работников к изменениям и факторы, препятствующие принятию изменений.

Таблица 6

Характеристики выборки

Большинство респондентов (две трети опрошенных) сказали, что изменения происходят «очень часто», некоторые сотрудники охарактеризовали изменения как «постоянные» и «непрерывные». Большая часть сотрудников характеризовали изменения как «хаотичные» или «беспорядочные»: «Работники не знают, что им делать. Сегодня они делают одно, завтра – другое. Если смотреть по организации в целом, то я могу сказать, что неразбериха, незнание того кто и что делает, приводит к негативным результатам. Я думаю, что пока изменения хаотичные, нет единой какой-то стратегической линии» (жен., 50 лет, административный отдел, в банке 9 лет); «Изменения, которые происходят, больше похожи на хаотичные, потому что временами вещи происходят необъяснимые» (муж., 43 года, отдел обслуживания юридических лиц, в банке 16 лет); «Изменения хаотичные, возможно они и подчинены какой-то цели, но до нас это в полном объеме не было доведено» (муж., 50 лет, отдел поддержки продаж, в банке 13 лет); «Изменения происходят не в лучшую сторону, в худшую, они носят хаотичный характер. В связи с тем, что нет определенной системы, даже те вещи положительные, которые делаются для улучшения, в этом хаосе не видны» (жен., 35 лет, отдел обслуживания физических лиц, в банке 10 лет).

Наиболее популярной причиной изменений, по мнению сотрудников, явилась реорганизация (73% опрошенных), также изменения в банке связывались со сменой руководства (17% опрошенных), экономической ситуацией в стране (7% опрошенных) и стремлением повысить прибыль банка (3% опрошенных). Этапы процесса организационной трансформации и последствия изменений, озвученные сотрудниками, представлены на рисунке 4.

Анализ ответов сотрудников банка на вопрос о том, как они адаптируются к негативным изменениям, позволяет выделить две модели адаптивного поведения: адаптация действием и пассивная адаптация.

Адаптация действием: столкнувшись с трудностями, работник пытается найти выход из сложившейся ситуации, изменить ее, активно взаимодействует с другими сотрудниками, руководством.

Рисунок 4. Этапы процесса организационных изменений и последствия преобразований, озвученные сотрудниками банка

Данная форма адаптивного поведения является открытой, то есть в случае, если сотрудника не устраивают изменения, сопротивление будет проявляться явно.

Пассивная адаптация: сотрудники, выбирающие подобную поведенческую модель, плывут по течению, не предпринимают решительных действий, не принимают изменения близко к сердцу, четко разделяют работу и личную жизнь, соблюдают баланс труда и отдыха. При пассивной адаптации, не происходит открытого сопротивления изменениям, но вместе с тем, активных действий, направленных на то, чтобы принять и понять новшества также не происходит.

В таблице 7 приведены отрывки из интервью, характеризующие каждую из моделей адаптивного поведения.

Таблица 7

Модели адаптивного поведения в ходе организационных изменений: анализ дискурсов респондентов