Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и стимулирование труда персонала).pdf

Таким образом, по результатам оценки структуры персонала можно сделать вывод, что большая часть персонала магазина – молодые люди в возрасте до 40 лет, со средним специальным образованием, которые работают в магазине менее 3 лет.

В таблице 3 представлены данные, характеризующие движение кадров в магазине «М.Видео» за 2017-2019 гг. Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 человека. Принятие новых сотрудников на протяжении исследуемого периода стабильно составляет 4 человека в год. Уровень выбытия персонала за исследуемый период увеличился.

Таблица 3

Движение кадров магазина «М.Видео» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность	28	30	30
Принято в течение года новых работников	4	4	4
Выбыло работников	2	4	4
- по собственному желанию	2	4	4
- за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-

Таблица составлена по [29]

Используя данные таблицы 3, можно произвести расчет коэффициентов движения персонала: коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента текучести кадрового состава. Эти коэффициенты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели движения кадров в магазине «М.Видео» за 2016- 2018 гг.

Наименование коэффициента	Величина показателя			Абсолютное отклонение, +,-
	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г к 2017 г	2019 г к 2018 г
Коэффициент оборота по приему персонала, %	14,3	13,3	13,3	- 1,0	0,0
Коэффициент оборота по выбытию персонала, %	7,1	13,3	13,3	6,2	0,0
Коэффициент текучести кадров, %	7,1	13,3	13,3	6,2	0,0

Таблица составлена по [29]

---

Данные таблицы 4 показывают, что за исследуемый период в магазине существенно вырос уровень текучести кадров – в 2017 г. он составлял 7,1 %, а в 2018 г. составил 13,3 % и остался на том же уровне в 2019 г. Это высокий уровень текучести.

Для того, чтобы определить причины текучести кадров, сотрудникам магазина «М.Видео» был задан вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в организации?» (рисунок 6).

Рисунок 6 – Причины текучести кадров по мнению персонала

Рисунок разработан автором

Половина сотрудников магазина считают, что основной причиной текучести является неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Также среди причин текучести многие сотрудники отмечают неудобный график работы (20 %) и тяжелый социально-психологический климат (20 %). Кроме того, 10 % сотрудников в качестве причин текучести отметили отсутствие перспектив карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что имеются проблемы в системе мотивации персонала и в системе организации труда.

2.3. Анализ системы мотивации организации

Компенсационный пакет ООО «М.Видео» включает в себя три элемента: базовую заработную плату, дополнительную оплату (премии и подарки) и социальные льготы.

Базовая заработная плата персонала ООО «М.Видео» является гарантированной компенсацией работникам за исполнение трудовых обязанностей на определенных трудовыми договорами должностях.

Базовая заработная плата формируется из должностного оклада (который представляет собой оплату отработанного времени) и различных доплат (надбавок).

Должностной оклад каждого работника ООО «М.Видео» определяется рангом замещаемой работником должности. Надбавки являются денежным выражением оценки индивидуальных особенностей трудовой деятельности и достигнутой работником квалификации. Так, в ООО «М.Видео» применяются надбавки за стаж работы, за руководство другими сотрудниками, за подготовку стажеров, за полученную ученую степень.

Размер базовой заработной платы работников ООО «М.Видео» остается постоянным на протяжении определенного продолжительного периода времени (традиционно – год). При этом размер базовой заработной платы не коррелирует с эффективностью трудовой деятельности сотрудника и определяется только объемом отработанного времени.

Дополнительная оплата труда представляет собой дополнительное вознаграждение результативной трудовой деятельности работника. Дополнительная оплата труда работников ООО «М.Видео» призвана связать уровень денежного вознаграждения работника с эффективностью работы самого работника, подразделения, в котором он занят, и компании в целом.

---

Премии не является обязательными выплатами. Целью премирования работников ООО «М.Видео» выступает материальное поощрение отличных результатов труда, соблюдения внутренних правил и нормативов, требований должностных инструкций, техники безопасности.

В ООО «М.Видео» применяются следующие премии:

• ежемесячные;
• разовые поощрения за отличные результаты труда.

Ежемесячное премирование распространяется на всех постоянных сотрудников, выполняющих критерии премирования. 100% премии равны 18,4% от оклада работника.

Целью премии является как поощрение (поддержание стандартов производственных показателей, уровня внутренних сортировок, соблюдение правил техники безопасности), так и предотвращение нарушения внутренних правил и процедур.

Критериями для начисления 100% премии являются:

• производственные показатели;
• безопасность труда;
• дисциплина.

Премия начисляется за календарный месяц и выплачивается вместе с авансом не позднее 16 числа каждого месяца.

Основаниями для поощрения могут являться выдающийся личный вклад, достижения в работе, которые превосходят обычные требования, особо выделяют работника среди его коллег по работе, продолжительный стаж безупречной работы.

Система нематериальной мотивации работников ООО «М.Видео» состоит из следующих элементов:

- объявление благодарностей работникам;

- награждение работников почетными грамотами;

- включение работников в резерв на выдвижение.

Для вспомогательного и торгово-оперативного персонала ООО «М.Видео» ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в высокой заработной плате, потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, потребность в признании и оценке заслуг.

Для руководителей ключевыми мотивирующими факторами являются потребность в признании и оценке заслуг, потребность в разнообразии и переменах, потребность в профессиональном росте и саморазвитии.

Дляㅤ оценкиㅤ существующейㅤ системыㅤ управленияㅤ мотивацией персонала в компанииㅤ был проведен опрос со следующими результатами:

• многие сотрудники считают, что персонал компании размер заработков не устраивает;
• подавляющее большинство сотрудников имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков и большая часть персонала магазина демонстрирует неудовлетворённость уровнем заработков;
• многие сотрудники магазина считают, что уровень оплаты труда не соответствует их трудовому вкладу;
• сотрудники магазина по большей части считают, что размер оплаты труда ООО «М.Видео» не побуждает эффективно трудиться;
• система оплаты труда и начисления премий многим сотрудникам кажется непрозрачной и непонятной.

---

Итак, действующую систему мотивации персонала ООО «М.Видео» нельзя назвать эффективной. Можно выделить следующие недостатки мотивации персонала ООО «М.Видео»:

- отсутствие долгосрочных программ стимулирования;

- отсутствие связи между результативностью деятельности и уровнем оплаты труда;

- неудовлетворенность персонала уровнем оплаты труда.

Таким образом, необходимо разработать рекомендации по развитию системы мотивации персонала ООО «М.Видео».

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала организации

3.1. Рекомендации по развитию системы мотивации персонала

Оптимизация системы мотивации персонала ООО «М.Видео» предполагает развитие в трех направлениях:

- совершенствование системы нематериальной мотивации;

- внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

На рисунке 13 представлены предлагаемые мероприятия совершенствования системы мотивации персонала компании.

Рисунок 13 - Мероприятия по совершенствованию мотивации

Рисунок разработан автором

Перспективным инструментом стимулирования интереса сотрудников к трудовой деятельности и повышения их активности при выполнении трудовых обязанностей является предоставление личных бонусов особо эффективным сотрудникам. Личным бонусом называется вознаграждение, которое поощряет индивидуальные достижения работника.

Такая система стимулирования работников называется «Кафетерий» или flexible benefits [25, c. 60]. Поощрение достижений сотрудников посредством системы flexible benefits реализуется в соответствии со следующей методикой.

1. На протяжении определенного периода времени (квартала, полугодия) сотрудник накапливает получаемые за индивидуальные достижения баллы. Количество начисляемых сотруднику баллов зависит от выполняемых им задач.

2. По истечении данного периода сотрудник получает соответствующий количеству накопленных баллов чек. Полученный сотрудником чек выступает в роли универсального эквивалента благ, являясь обязательством компании предоставить сотруднику дополнительное вознаграждение.

3. Полученный чек сотрудник может поменять на какой-либо бонус. Сущность получаемого бонуса зависит от суммы чека, т. е. сотрудник может выбрать вознаграждение из предложенного компанией перечня самостоятельно в соответствии с числом набранных баллов.

У системы поощрения flexible benefits имеются следующие преимущества:

---

1. Сотрудники выбирают те вознаграждения, которые их действительно мотивирует.

2. Накопление баллов, получение чека и получение вознаграждения разнесены во времени, таким образом, осуществляется мотивирование сотрудников на долгосрочную перспективу.

3. Если можно предоставить вознаграждения сотрудникам за счет имеющихся в распоряжении организации ресурсов, это позволяет сэкономить фонд оплаты труда.

4. Сотрудники получают регулярную обратную связь об эффективности их трудовой деятельности, поэтому они заинтересованы в росте своей компетентности

Наконец, подобная практика поощрения сотрудников позволяет им играть активную роль в вопросе распределения стимулирующих выплат. Сотрудники получают поощрения, обладающие максимальной персональной ценностью, что способствует росту удовлетворенности персонала. Кроме того, система поощрения flexible benefits делает очевидной для всех сотрудников ценность дополнительных предоставляемых предприятием выплат.

Поощрение сотрудников с помощью системы flexible benefits происходит циклично. В рамках одного цикла происходит накопление сотрудниками баллов и работа «корпоративного магазина», в котором сотрудники обменивают заработанные баллы на выбранные вознаграждения. Один цикл длится в течение квартала либо полугодия. Затем начинается следующий цикл стимулирования [25, c. 63].

При выполнении сотрудником какой-либо важной задачи необходимо предоставить ему в ближайшее время информацию о количестве начисленных баллов. Это важно для формирования устойчивой связи между действиями сотрудников и получаемым вознаграждением. Опрос персонала ООО «М.Видео» показал, что 80% сотрудников интересен подобный вариант премирования, при котором у сотрудника есть возможность выбрать вознаграждение из перечня предложенных вариантов в соответствии со своими потребностями и доступным количеством баллов («принцип кафетерия»).

Система flexible benefits нацелена в первую очередь на повышение мотивации к труду и формирование лояльности к организации молодых работников. Однако необходимо мотивировать работников высокой квалификации с большим стажем работы – эти сотрудники являются особо ценными, кроме того, они без труда могут найти работу в другом месте, на более выгодных условиях. Соответственно, внутрифирменная социальная поддержка высококвалифицированных сотрудников с большим стажем предполагает задействовать поддержку детей сотрудников.

Программа поддержки детей сотрудников ООО «М.Видео» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника. Для всех детей персонала в возрасте до трех лет предлагается добровольное медицинское страхование.

---