Файл: Анализ структуры торгового ассортимента. (на примере торгового предприятия)».pdf

Показатель, год	Изделия из бумаги и картона	Принадл для письма	Школьн. принадл.	Товары офисного назначения	Деловые аксессуары	Оргтехник	Средства гигиены
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продаж, тыс. руб.
2017	3805.07	2429.91	1241.66	1695.59	333.78	3057.41	787.72
2018	3049.78	2171.98	945,32	1755,59	191,31	2734,67	405,14
2019	4174,17	2665,61	1362,10	1860,07	366,16	3353,98	864,13
Средний объем продаж, тыс. руб.	3676,34	2422,50	1183,03	1770,42	297,08	3048,69	686,66
Отклонение от средней, тыс. руб.
2017	128,73	7,41	58,63	74,83	136,70	8,72	101,06
2018	626,56	250,52	237,71	14,83	5,77	314,20	281,52
2019	497,83	243,11	179,07	89,65	169,08	305,29	177,47
Коэффициент вариации, %	13,60	10,10	15,20	4,3	46,10	10,30	25,90

Распределение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Из таблицы анализа видим, что низкорентабельные группы товаров - бумага и письменные принадлежности – стабильны по объему продаж, пользуются постоянным спросом и имеют значительную долю в общей выручке -46,7% (6838,75 тыс. руб.).

Школьные принадлежности (рентабельность 10 %) также пользуются постоянным спросом и их доля в выручке 9,3% (1361,9 тыс. руб.) А вот офисные товары пользуются стабильно повышенным спросом и имеют высокую рентабельность 35 %. Их доля в выручке составляет 12,7 % (1860 тыс. руб.). Далее совмещаем результаты АВС и XYZ- анализов.

Таблица 5

АВС- анализ и XYZ- анализ

Товарная подгруппа	АВС- анализ			XYZ- анализ
	Показатель: рентабельность			Показатель: стабильность по объему продаж
	А	В	С	X	Y	Z
	18-25%	10-18%	До 10%	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7
Изделия из бумаги и картона			5,0		13,6
Принадлежности для письма			5,0		10,10
Школьные принадлежности		10			15,2
Товары офисного назначения	35			4,3
Деловые аксессуары	40,0					46,10
Оргтехника	30,0				10,30
Средства гигиены		15,0			25,90

---

Постоянным устойчивым спросом пользуется оргтехника- высокорентабельный товар (30 %), его доля в выручке 22,9 % ( 3280 тыс.руб). Устойчивым и постоянным спросом пользуются и товары личной гигиены- 15 % рентабельность и 5,9 % (864 тыс. руб.).

Нестабилен спрос на высокорентабельную группу- деловые аксессуары (40%). Это, как правило дорогая подарочная продукция и доля ее невелика, всего 2,5%. Таким образом видим, что доля высокорентабельной (38 %) и низкорентабельной (46,7 %) продукции приблизительно равны.

Сейчас в торговле канцтоваров наметилась тенденция повышенного спроса на офисные товары. Из нашей ассортиментной матрицы видно, что на офисные товары спрос высокий, а доля в обороте недостаточно высока -12,7 %, значит надо поднять долю этого товара и снизить долю низкорентабельной бумажной продукции.

Получается матрица по количеству позиций :

АX	АY	АZ
ВX	ВY	ВZ
СX	СY	СZ

    Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.

    AX – рассчитывается оптимальный размер заказа и по возможности применять технологию доставки «точно в срок».

    AZ – контролируется ежедневно (еженедельно) и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.

    BX, BY и BZ – управляется, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.

    CX, CY и CZ – планирование осуществляется на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.

К исключению товаров из ассортимента относиться очень осторожно. Есть товары, которые может и в небольших объемах продаются, но они важны для некоторых покупателях.

Таблица 6

На нашем примере получается следующая раскладка:

№	Наименование	АВС	XYZ	Стратегия ассортимента
1	Изделия из бумаги и картона	С	Y	Планирование на длительный период. Контроль склада.
2	Принадлежности для письма	С	Y	Планирование на длительный период. Контроль склада.
3	Школьные принадлежности	В	Y	Планирование на среднесрочный период. Контроль поставок.
4	Товары офисного назначения	А	X	Постоянный контроль оптимального запаса. Доставка точно в срок.
5	Деловые аксессуары	А	Z	Контролируется ежедневно (еженедельно) и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.
6	Оргтехника	А	Y	Постоянный контроль оптимального запаса. Доставка точно в срок.
7	Средства гигиены	В	Y	Планирование на среднесрочный период. Контроль поставок.

---

Увеличивать наценку не имеет смысла, так как объемы не те. Но вот если его не продавать, то покупатель уйдет в другую торговую сеть. То есть при принятии решения об исключении товара из ассортимента, стоит обратить внимание на клиентов, кот его покупают постоянно – возможно этот товар для них очень важен. А затраты на закупку и хранение такого товара ничтожны по сравнению с доходом, который приносит клиент, покупающий их. Чтобы анализ был более качественным, схема ранжирования должна учитывать большее количество параметров.

2.4. Расчет ассортимента по адаптированной Бостонской матрице BCG

Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы. ^[5]

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.

Таблица 7

Группировка ассортимента по доле в обороте

Рентабельность(доходность)	Доля в обороте в %	Доля в выручке
5,0%	46,70 «Дойная корова»	6838,75
10-15%	15,20 «Дикая кошка» или « ? »	2225,89
30-35%	35,60 «Звезды»	5213,26
40%	2,50 «Собаки»	366,10

Низкий Темп роста рынка Высокий	Звезды	Дикие кошки
	Дойные коровы	Собаки
	Высокая Низкая Относительная доля рынка

Рисунок 2. Адаптированная бостонская матрица товарных групп в общем обороте

«Звезды»- Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

---

«Собаки» («Хромые утки»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего.

«Дикие кошки»( «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.^[6]

Глава 3. Методы оптимизации управления ассортиментом

3.1 Оптимизация ассортимента торгового предприятия

Оптимизация структуры ассортимента– один из способов повысить эффективность работы торгового предприятия. Только исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных изделий может увеличить общую прибыль на 20-50%. Между тем определение рационального ассортимента не является простой задачей. Так, сделав ставку лишь на наиболее прибыльные товарные позиции, можно упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется в будущем.

Формирование оптимальной структуры ассортимента - это прежде всего правильный выбор: какие наименования , в каком объеме и по какой цене продавать. Ответ на эти вопросы предполагает принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает сложившуюся ситуацию на рынке, финансовые ожидания, а также доступность ресурсов и производственные возможности торгового предприятия.^[7]

Работа по оптимизации ассортимента начинается с маркетингового анализа. Маркетинговое подразделение оценивает общее состояние рынка, проводит анализ динамики продаж и уровня цен по товарным группам (отдельным товарам), выясняет расклад сил по компаниям конкурентов.

Анализируя ситуацию на рынке, важно понять, каковы основные тенденции развития отрасли, спрос на какие наименования будет расти, на какие падать или оставаться на прежнем уровне. В зависимости от возможностей предприятия можно провести как полномасштабное исследование спроса, так и ограничиться экспресс-анализом открытых источников (деловые и отраслевые СМИ, Интернет, данные опубликованных исследований). При этом важно учитывать не только отраслевые, но и общеэкономические, политические, демографические, социально-культурные тенденции.

---

Далее необходимо сопоставить данные о продажах по каждому наименованию с тенденциями общего спроса на продукцию.

Важно проанализировать уровень цен на каждую группу товаров, сравнить со среднерыночной. Если цена на рассматриваемом предприятии превышает этот уровень, необходимо дополнительное ее обоснование (лучший сервис, удобная упаковка, более высокое качество и т.д.). Также следует выявить, как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, нацеленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.^[8]

После того как проведен маркетинговый анализ и рассчитаны финансовые показатели для каждого вида продукции, можно принимать решения по тем или иным ассортиментным позициям.

Сформулируем основные положения оптимизации ассортимента.

Сокращению подлежат позиции:

- с отрицательной рентабельностью, низким вкладом на покрытие и низким или падающим спросом;

- с отрицательной рентабельностью, высоким вкладом на покрытие и низким спросом, не позволяющим повысить объем реализации хотя бы до уровня точки безубыточности;

- с отрицательной рентабельностью и высоким уровнем операционного рычага.

Плановые объемы реализации следует увеличить для позиций:

- имеющих отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос (а также колеблющийся спрос) - не ниже чем до уровня точки безубыточности;

- имеющих положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага - до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

Увеличение цены актуально для позиций:

- имеющих отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос - до достижения минимального положительного уровня рентабельности;

- имеющих невысокий вклад на покрытие и неэластичный спрос по цене (при неэластичном спросе повышение цены увеличивает выручку от реализации).

Снижение цены следует провести для позиций, имеющих положительную рентабельность, высокий запас финансовой прочности и снижающийся спрос при наличии устойчивой эластичности спроса по цене (при эластичном спросе снижение цены увеличивает выручку от реализации).

Важно отметить, что весьма часто спрос на некоторые малорентабельные позиции является катализатором для реализации остальной продукции. Отказ от таких товарных позиций может привести к потере клиентов, которым удобнее сделать закупку в одном месте. В такой ситуации может оказаться выгодным продолжать продавать не особенно прибыльный товар, а общую рентабельность получать за счет других позиций.

---