Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Этапы и стадии жизненного цикла организации).pdf

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество "этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Различные модели жизненных циклов

Одна из ранних моделей принадлежит Доунсу, который рассматривал жизненные циклы государственных комитетов. Он предложил три важнейших стадий роста и развития. Первая стадия - это борьба за автономию, которая может происходить перед формальным рождением организации или сразу после него. Она проявляется в попытках обретения легитимности и в борьбе за внешние ресурсы для достижения "порога выживаемости". Вторая стадия - быстрый рост - характеризуется экспансией и акцентом на инновациях в творчестве. Финальная стадия (замедления) проявляется в разработке правил процедур; здесь делается акцент на предсказуемости и координации, происходит формализация ролевых систем и снижение гибкости. На стадии рождения главные проблемы - это создание системы и достижения "порога выживаемости". В юности основная задача - стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности. Необходимыми составляющими процесса являются признание проблем, развитие общего понимания потребностей и их значимости для определения приоритетов. Таким образом, в ходе развития организации задача руководства заключается в том, чтобы прояснить различия в приоритетах у разных групп и направить консолидированные усилия организации на разрешение проблем, которые являются важнейшими на данный момент. Липпитт и Шмидт полагают, что на каждой стадии соответствующие требования различны и менеджер, эффективный на одной из стадии, может быть совершенно неэффективным на другой. Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Основным критерием для определения стадии развития являются действия, которые применяются для разрешения предсказуемых организационных кризисов, а не численность сотрудников в компании или ее доля рынка, т.е. здесь определяющим является качественная составляющая рынка. Впоследствии Липпитт назвал это моделью ситуационной конфронтации. Следующая модель развития организации была предложена Грейнером. Он полагает, что проходят через пять последовательных стадий.

---

Рисунок 2. Модель Грейнера

На первой - предпринимательской стадий организация растет благодаря непрерывному творчеству. Вторая стадия - рост через директивное управление или рационализацию руководства. Третья стадия - рост через делегирование. Пятая стадия - рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. Таким образом, модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем - к гибкости и адаптивности. При построении своей модели Гейнер использовал пять ключевых характеристик возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли. Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста. Важно отметить, что каждая стадия - это одновременно следствие предыдущей фазы и причина или основание для последующей. Решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста. Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Торберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных "менталитетах" членов организации. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них. К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимых для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.

Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом. Здесь основной изменяющейся характеристикой является её структура. В жизненных циклах организации Катц и Кант выделяют три основные стадии. Первая называется стадия примитивных систем; здесь элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации. На второй стадии - стабильной организации - во главу угла ставится координация и контроль поведения. На этой стадии возникают и неформальные структуры. Ключевой вопрос организационной и практики состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач. Третья и финальная стадия развития организации, по Катцу и Канту, - это совершенствование структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации, институционализируют взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку. На этой стадии происходит поддерживающих структур вблизи организационных границ.

---

Модель развития организации, представленная Кимберли, основана на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. Кимберли полагает, что первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует ещё до того, как организация действительно сформировалась. Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии. Все это приводит ко второй стадии, когда происходит выбор "первоначальной движущей силы", наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов; здесь принимаются обычные дискретные решения. Третья стадия включает формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности. Четвертая стадия, институционализация, возникает, когда политика и правила становятся более жесткими, происходит формализация структуры, организация становится более консервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействие внешней среды. Кимберли полагает, что возраст организации не обязательно соответствует стадии ее развития. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть неэффективны в устойчивой или умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, необходимо принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы и корпоративную культуру.

В модели, представленной Адизесом (рисунок 3), этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля. При правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Рисунок 3. ЖЦО И. Адизес.

---

4. ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛ

Стадия «рождения»: создание организации всегда связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей. На этом этапе организация занимается   поиском и занятием свободной ниши на рынке, формируется товарный ряд, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами. Главными целями организации на стадии рождения является выживание, а также приобретение ресурсов, установление определенных задач. От руководства требуются такие качества, как высокая работоспособность, вера в успех, готовность к риску. На стадии рождения характерно небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться новаторству

Для стабилизации денежного потока на стадии младенчества компании требуется рост продаж (в том числе рост повторных продаж). Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Требуется жесткая централизованная система принятия решений в организации. Также стоит сказать и о том, что компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получения ценного персонала и решения ключевых задач.

Стадия «детства»: на данной стадии характерны риски, поскольку происходит достаточно быстрый рост организации, несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала. Многие фирмы терпят неудачи на стадии детства из-за малоопытности менеджмента. Главными задачами являются увеличение объема производства, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности. Цель организации на данной стадии — успех в краткосрочном периоде и обеспечение быстрого роста.

На этом этапе сильно возрастает роль делегирования полномочий в компании. Поскольку у руководителей не хватает нужного опыта в области делегирования функций, обычно рекомендуется начинать делегирование группе людей, а не одному человеку. Впоследствии при дальнейшем поощрении коллективной работы можно будет говорить об укреплении корпоративного духа и создании сплоченной команды в компании. Если процесс делегирования проходит удачно, руководитель может начинать постепенно переходить к передаче ответственности за принятие решений, так называемому, процессу децентрализации управления.

---

Стадия «юности»: является переходной от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшим числом единомышленников к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. «На данной стадии требуется одновременное решение сразу трёх задач:

• освоение делегирования полномочий,
• изменение системы руководства,
• смещение целей.

Конфликты на стадии юности характерны, прежде всего, между сотрудниками, которые стояли у истоков компании и недавно начали свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании». Главной целью является обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка. Оценка рисков организации нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

Для достижения стабильного развития бизнеса на данном этапе компании требуется ограничение гибкости, поощряемой на предыдущих этапах, а также улучшение внутренних процессов управления компании. Компания должна разработать четкие процедуры и вынести все важные функции (например, маркетинг, продажи, разработка и производство продуктов, финансы) в отдельные подразделения и четко закрепить функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого из них.

Высокий приоритет на стадии юности — у миссии и ценностей компании (которые раньше были только в голове основателей). Стоит отметить, что результаты в первое время преобразований могут быть неоднозначными, поскольку создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания продаж и прибыли.

Стадия «зрелости»: конфликты как неотъемлемая часть данной стадии.  Интересом организации является сбалансированный рост на базе устойчивой структуры и четкого управления. Так как руководители, как правило, в целом довольны положением своей фирмы на рынке, они уже не стремятся адаптировать фирму к изменениям внешней среды. Руководством занимаются уже опытные специалисты, происходит «устранение неугодных» сотрудников и замена их более «гибкими». На данной стадии организация стремится проникнуть в новые сферы деятельности, но при этом бюрократизируется на всех этапах управления.

Обычно выделяют три стадии «зрелости»:

• ранняя (характерен систематический рост);
• промежуточная (сбалансированный рост);
• окончательная (формирование уникальности и имиджа компании).

---