Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ классических теорий мотивации).pdf

«Мы ­– одна команда»

Каждый работник должен чувствовать себя причастным к общему делу. Когда сотрудники делятся опытом, знаниями, они так или иначе становятся частью одной команды. Коллективная ответственность, как правило, снижает напряжение сотрудников при работе. Также при переходе сотрудника из одного подразделения в другое (например, из одного магазина в другой), сотрудник должен ощущать минимальное чувство дискомфорта, так как, согласно данной ценности, он уже является частью новой команды, знает их традиции, нормы поведения и пр.;

«Мы верим в людей»

H&M транслирует своим сотрудникам идею о том, что компания ценит их особенности, навыки, опыт и поощряет их применение в работе. При этом доверие, уважение, толерантность – основа общения и взаимоотношений в коллективе. Компания с самого первого дня наделяет работника достаточной ответственностью, чтобы показать ему свою степень доверия. Вклад каждого сотрудника, согласно этой ценности, бесценен для компании, которая будет успешна только в том случае, если каждый работник будет стараться привнести что-то свое в ее работу.

«Предпринимательский дух»

«Мы никогда не станем слишком крупной компанией, чтобы перестать пробовать новое». (GROW, 2019) Данная ценность подразумевает под собой стремление компании постоянно развиваться, расширять свои территории, увеличивать число потенциальных покупателей. То есть, компания поощряет своих сотрудников при выдвижении новых предложений, схем, принципов работы. Благодаря этой ценности, сотрудники могут самореализовываться в компании, предлагая новые принципы работы или решения каких-либо проблем, связанных с ежедневной деятельностью компании.

«Постоянное самосовершенствование»

Это еще одна ценность, стимулирующая персонал к самореализации, выдвижению своих предложений. Смысл ее заключается в том, что хоть компания и достаточно оптимизирована, она все еще остается далека от совершенства. Поэтому, если есть более удобные способы работы, то они должны быть обязательно обнаружены. Также здесь подразумеваются и постоянные изменения в работе с целью поиска лучшего варианта, к которому сотрудникам необходимо быстро приспосабливаться.

«Бережливость»

H&M позиционирует себя как одну из самых экологически ответственных компаний на fashion-рынке. Ценность «бережливость» призывает всех работников компании вести контроль за использованием ресурсов в повседневной деятельности. Во-первых, такой подход позволяет сокращать расходы компании, во-вторых, вопрос экологии, действительно, сейчас очень остро поднимается в обществе, (Корокошко, 2018) особенно активно он транслируется среди молодежи, представители которой могут приходить в H&M на работу из-за «eco-friendly» атмосферы в компании.

«Честность и открытость»

Инструмент так называемой «обратной связи» на сегодняшний день считается в компании одним из самых простых и удобных способов коммуникации. Компания поощряет постоянное оставление обратной связи между сотрудниками, находящимися на разных позициях в магазине. Например, продавец-консультант может предоставить обратную связь менеджеру, если он считает какое-либо действие менеджерского состава в чем-то некорректным. Обратную связь в компании подразделяют на положительную и корректирующую. H&M призывает своих сотрудников говорить открыто и напрямую, что позволяет избегать конфликтных ситуаций и дает возможность персоналу чувствовать себя комфортно на рабочей месте.

«Простые решения»

В сущности, придерживание данной ценности должно упрощать работу, способствовать избеганию лишней бюрократии и иерархии. Работа в ритейле по своей сути очень динамична, поэтому сотрудникам необходимо быстро принимать решения. Компания считает, что самые правильные решения должны находиться на поверхности, чтобы сотрудники чувствовали, что они в силах решить ее самостоятельно или быстро найти человека, поддержка которого им поможет.

В целом, все перечисленные выше ценности являются важным элементом корпоративной культуры компании и служат своеобразными мотиваторами: они призваны вдохновлять сотрудников, создавать позитивную и удобную рабочую среду. Так или иначе, сотрудник при работе оказывается вовлеченным в процесс, регулирующийся перечисленными ценностями, со временем привыкая к такому образу поведения на рабочем месте.

1. Тренинги

Еще одним распространенным видом стимулирования в компании является обучение, которое доступно для сотрудников в разных форматах:

а) Вводные тренинги на все позиции

Такой вид тренингов предполагает обучение в процессе работы совместно с наставником. Вместе со стажером наставник составляет план обучения, также он предоставляет все необходимые материалы для обучения и знакомит сотрудника с должностными обязанностями, объясняя все аспекты и правила работы. По окончании вводного тренинга происходит обратная связь, чтобы оценить результаты тренинга и понять, в каком направлении сотруднику следует двигаться, какие моменты в дальнейшем необходимо проработать. Такие тренинги, безусловно, снижают стресс человека, входящего в новую должность, помогают ему освоиться в новом коллективе и как можно быстрее ознакомиться со всеми нюансами работы.

б) Образовательный портал GROW

Для более простого способа передачи всей необходимой информации и создания более эффективного процесса обучения компанией был разработан специальный онлайн-портал GROW, где каждый сотрудник может познакомиться с архивом различных онлайн-тренингов, записаться на интересуюший его корпоративный тренинг, посмотреть информацию о компании, которая представлена в интерактивном виде. Зайти на портал можно с любого устройства с помощью логина и пароля, которые выдаются каждому сотруднику при устройстве на работу. Материалы, хранящиеся на портале регулярно обновляются. Большая их часть доступна на русском языке, однако существует большое количество информации на других языках мира. Для поколения Z такой диджитализированный формат обучения является очень удобным, так как в любом месте и в любое время сотрудник может ознакомиться с материалами сайта или пройти новое обучение, которое может повысить его уровень профессиональной подготовки.

в) Корпоративные развивающие тренинги

Живые тренинги также популярны и проходят в компании для сотрудников, находящихся на совершенно различных позициях. Они могут проходить в Офисе поддержки или в любом магазине компании. Тренинги обычно касаются лидерства, наставничества, ценностей компании, обратной связи и т.п., а проводить их могут как приглашенные со стороны специалисты, так и менеджеры, директора магазинов, которые специально этому обучались. Такие тренинги часто носят мотивационный характер, они призваны воодушевить и настроить сотрудников на плодотворную работу, не исключая и получение новой информации, которая будет полезна для дальнейшего развития.

3. Карьерные возможности

Так как для многих соискателей важен карьерный рост и их потенциальные возможности развития, компания открыто говорит о карьерных преимуществах, которые имеют сотрудники. Важно заметить, что 80% сотрудников Офиса поддержки и Area Office начинали свою карьеру с позиции линейных продавцов и менеджеров, так как H&M придерживается позиции об эффективности внутренней ротации кадров. Для сотрудников компании существуют следующие варианты возможностей для развития:

а) Ежегодные диалоги с составлением индивидуального плана развития

Компания полагает, что для успешного профессионального роста и для удовлетворения своей работой каждому работнику необходима оценка его деятельности. Каждый год у продавца-консультанта проходит диалог с менеджером, на котором обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудника, его цели и дальнейшие перспективы развития, выстраивается четкий план действий, который должен помочь сотруднику достичь желаемого. Также такие диалоги – это хорошая возможность для сотрудника обратить внимание на какие-либо проблемы, высказать свои эмоции по тому или иному вопросу. Таким образом, работники могут почувствовать, что их профессиональное развитие, мнение и обратная связь важны для менеджерского состава. Следует отметить, что годовые диалоги проходят не только у продавцов-консультантов, но и на всех других позициях в компании, включая Офис Поддержки и Area Office. Сотрудникам на более высоких позициях диалоги проводят их прямые руководители.

б) Программа талантов

Если сотрудник считает, что полностью овладел всеми знаниями и навыками на позиции, которую занимает в настоящий момент, и готов попробовать себя в новой роли, он может пройти собеседование и быть отобранным на программу талантов. Сама программа существует для всех позиций в компании, а участие в ней подразумевает достаточно долгосрочный характер, так как она проходит в несколько этапов:

• этап отбора всех кандидатов, их знакомство с Area-командой;
• разработка индивидуального проекта кандидата по улучшению работы магазина (или офиса, если сотрудник находится на позиции в Офисе поддержки), который должен быть утвержден Area-командой;
• реализация проекта, подготовка презентации по итогам проекта;
• презентация проектов, Area-команда принимает решение в отношении каждого кандидата.

В случае успешного прохождения сотрудником программы талантов и наличия желаемой им свободной должности кандидат вступает на полноценный вводный в новую должность тренинг, о котором упоминалось выше.

4. Подарки и корпоративные мероприятия

Компания ежегодно проводит два корпоративных мероприятия – летнее (в июне) и зимнее (в декабре). Они проводятся для каждого магазина торговой сети, у некоторых магазинов принято совместно организовывать подобные мероприятия. Место проведения коллективы магазинов выбирают сами, ориентируясь на положенный бюджет. Это хорошая возможность для тимбилдинга в нерабочей среде, где сотрудники могут свободно общаться и проводить время в расслабленной атмосфере. Также для H&M такие корпоративы – это своеобразная благодарность за усердную работу магазинов в пиковые месяцы продаж: май и декабрь.

Также на Новый год в качестве подарка каждый сотрудник получает сертификат H&M, который применим во всех компаниях H&M Group, на сумму 5000 руб., при этом сертификат суммируется со скидкой сотрудника.

5. Гибкий график работы

При составлении расписания менеджерский состав ориентируется на три следующих параметра: тип контракта сотрудника, производственный календарь, а также устойчивые и экстренные пожелания работников. Работа на частичной занятости подразумевает от 10 до 40 часов в неделю, полная занятость означает фиксированное время работы – 40 часов в неделю. Задача менеджеров – контролировать рабочий процесс таким образом, чтобы количество отработанных часов сотрудников соответствовало производственному календарю. Для сотрудников, находящихся на полной занятости, есть два вида смен: 07:00 – 16:00 или с 13:45 – 22:45 (время вечерней смены может варьироваться в зависимости от времени закрытия торгового центра). Сотрудники с частичной занятостью могут выходить на работу в любое время, в зависимости от нужд магазина, так как количество часов у них не фиксировано. Гибкий график направлен на предоставление сотрудникам возможности совмещать работу и учебу, иметь сокращенный рабочий день, более продолжительные выходные и т.п.

Если рассматривать все вышеперечисленные методы стимулирования, использующиеся в компании, в контексте поколения Z, то можно действительно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент H&M активно апеллирует к их образу мышления. Особенно сильно это касается нематериальных методов стимулирования, которые стремятся вовлечь человека в отличную от других компаний атмосферу (сформированную корпоративной культурой и ценностями), которая поощряет инициативность, предприимчивость, дает возможность обучаться и развиваться (не только в офлайн, но и что важнее для поколения Z – онлайн), открыто высказываться о проблемах.

Суммируя все вышесказанное, H&M имеет достаточно многофункциональную систему мотивации, которая включает в себя материальные, нематериальные и социальные аспекты. Такие, достаточно разносторонние стимулы, способны оказать воздействие на мотивацию разных людей в зависимости от их целей пребывания в компании. Однако если рассматривать данную систему мотивации в общем, то она направлена на выращивание сотрудников, обладающих специфическими знаниями о работе в компании, мыслящих согласно ее корпоративной политике, и последующее их удержание в компании на как можно более долгий период.

Для более целостного восприятия мотивационной системы все вышеперечисленные методы стимулирования мы свели в единую схему, которая представлена в Приложении.

2.4. Рекомендации по улучшению системы мотивации в компании

Нами была изучена работа одного из магазинов торговой сети H&M в целью выявления нового способа мотивации, который мог бы помочь компании в ее дальнейшем развитии.

Для анализа был выбран магазин, находящийся по адресу г. Москва, пр. Вернадского, д. 6, ТЦ Капитолий. Магазин считается средним по размеру, в нем представлены такие концепты, как LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, SPORT. Отдел HOME в магазине не представлен. Магазин входит в ТОП-5 по конверсии среди магазинов всей AREA 3 (согласно внутренней отчетности компании, средняя конверсия магазина варьируется в пределах от 25% до 32%). Число сотрудников составляет 46 человек, в которые входят 7 менеджеров (в том числе и директор магазина), 4 визуальных мерчендайзера. Клиннинг и служба охраны являются частными службами, работающими по найму.