Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Глава 2. Теоретические основы управления в организации

2.1. Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией

Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией Исследователи рассматривают процесс управления с самых различных сторон. Ж.Т. Тощенко описывает несколько вариантов анализа процесса управления, разработанных отечественными учеными. Управленческий цикл рассматривается через функции управления: выработку и принятие решения, планирование, организацию, регулирование, учет и контроль (В.Г. Афанасьев); исследуется через анализ деятельности руководителя и его взаимоотношений с подчиненными (Ю.Д. Красовский, О.М. Омаров, А.В. Филиппов и т.д.). Проблемы решения социальных проблем производства становятся предметом анализа руководителей крупных отечественных предприятий. (И.И. Пронин, Е.В. Таранов, В.С. Пономарев и т.д.). Ж.Т. Тощенко предпочитает рассматривать управление через его алгоритм, включающий последовательно развертывающиеся стадии, которые состоят из предвидения, прогнозирования, проектирования, программирования, планирования, социальных технологий, социального эксперимента, социологии организации. Сущность социологического подхода к управлению Пригожин А.И. выразил следующим образом: « Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т.д., а также ...организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации внешне заданных по отношению к работнику, и самоорганизацию, т.е. спонтанное регулирование».

Проблематику социологии управления организацией составляют взаимосвязь формальной и неформальной структур организации, отношение руководство-подчинение, соединение личных, групповых и организационных целей, оценка руководителей, отбор и адаптация персонала и т.д. и т.п. Социология управления занята поиском глубинных ресурсов, многие из которых напрямую зависят от общественного сознания и поведения людей. Исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления организацией. Однако большинство из них сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей организации наиболее оптимальными способами. Это становится возможным при создании в рамках организации такого органа, который реализует управленческое воздействие, но сам не включен в процесс производства продукта. Исходя из вышеизложенного, можно представить «процесс управления как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой».

Можно определить процесс управления организацией не столько через изменение, сколько через стабилизацию: «управление социальной организацией – функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей».

2.2. Управляющая подсистема: структура и функции

Управление становится возможным уже в силу существования и жизнедеятельности организации. В этом смысле оно может характеризовать организацию как систему. Удальцова М.В. предлагает рассматривать качества социальной организации: цель, управление, структурную иерархию, взаимодействие, как системообразующие.

Управление также предполагает наличие управляющей и управляемой подсистем, благодаря чему становится возможным реализация отношений власти-подчинения и контроля. Функционирование управления в организации нельзя рассматривать в отрыве от основных структурных компонентов организации. Более того, отдельные структурные компоненты задают особенности управленческих процессов и решений. Управление понимается как некое координирующее, организовывающее начало в организации, несомненный показатель ее динамики, жизнедеятельности и степени правильности функционирования. Процессы управления совершенствуются вместе со структурой организации, вместе с целедостижением, вместе с изменениями организационной культуры и личностным ростом персонала.

Для дальнейшего рассмотрения функций управления воспользуемся схемой Фролова С.С отражающей структурные компоненты организации при этом, постоянно имея в виду, что организация является системой. Внешняя среда организация Социальная структура технология цели участники культура. Основные структурные компоненты организации Управляющая подсистема выделяется в зависимости от развития и функционирования структурных компонентов. Возможен анализ управления организацией как социальной структурой, по целям, анализ управления персоналом, управление вызванное применяемыми технологиями, а также через корпоративную культуру и связь с внешней средой.