Файл: Механизмы реализации стратегии развития организации.pdf

Динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые будут разграничивать фазы рождения и роста, роста и устойчивого развития, устойчивого развития и стабильного функционирования и т. д. Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой. На рисунке 6 представлены основные этапы жизненного цикла компани.

Рисунок 6 «Жизненный цикл компании»

Наша задача понять, на каком этапе жизненного цикла находится ООО «Миг-Кредит». Опираться мы будем на «Теорию жизненных циклов организации» И. Адизеса. Наша компания давно преодолела проблему нехватки денежных средств, основные экономические показатели (общие показатели ликвидности, коэффициенты рентабельности, объем собственного капитала) стабильно растут на протяжении нескольких лет, что свидетельствует об экономической эффективности компании. Несмотря на статус «первооткрывателя» среди МФО в России, формирование имиджа компании находится в активной фазе и движется в позитивном направлении.

Компания динамично развивает свое присутствие на рынке. Если рассматривать только московский регион, то за последний год был отрыт третий крупный офис «ТИП-1» в Москве и два дополнительных офиса «ТИП-3» в области. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Идет активный набор персонала и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников. Наблюдается переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности и снижению издержек. Компания совершенствует систему обслуживания клиентов, запускаются проекты по составлению заявок на займ через интернет, не используя call-центр. С начала 2018 года была введена новая, более эффективная системная программа по скорингу клиентов, что позволило снизить рисковые показатели по невозврату займов. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. Все это происходит на фоне молодого, быстрорастущего рынка микрофинансирования и роста числа конкурентов. По оценкам J’son & Partners Consulting предполагается, что рынок сохранит высокие темпы роста в период с 2018. по 2017 г. Среднегодовой темп роста составит 54%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания находится на стадии юности. Чтобы удержать темпы роста и определить направления деятельности компании, необходима разработка стратегии развития. Это является актуальной проблемой для ООО «Миг-кредит». Так как на данный момент такой стратегии у компании нет.

Выводы

Компания «МигКредит» - одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Среди четырех представленных внешних факторов на деятельность компании наибольшее влияние на деятельность ООО «МигКредит» оказывают «Политические» факторы - сила воздействия -27 баллов.

менте микрофинансирования, являются: «Домашние деньги; «Финотдел»; «Мигкредит»; «Центр микрофинансирования»; «Микрофинанс»; «Просто Деньги».

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

SNW-анализ показал, что в целом картина внутренней среды ООО «МигКредит» недостаточно благоприятна. Многие основные показатели имеют слабые стратегические позиции – это относится, прежде всего, к стратегии развития кредитной организации, маркетинговой стратегии, рекламе. Нейтральную позицию занимают ценовая политик и уровень менеджмента. Сильные позиции относятся к финансовой устойчивости микрокредитной компании и имиджу. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают нестабильную картину развития.

После анализа возможностей и угроз внутренней среды ООО «МигКредит» можно заключить, что в целом состояние компании довольно нестабильно в силу внешних угроз, например, высокого уровня конкуренции на рынке микрокредитования, причем сюда же относятся игроки банковского сектора.

Среди сильных сторон компании стоит отметить:

- репутация;

- устойчивое положение микрокредитной компании;

- наличие инфраструктуры;

- рост выручки компании;

- хороший уровень показателей ликвидности

- высокая компетентность и квалификация персонала;

- качество и надежность;

- удобные способы получения кредита.

Слабые стороны:

- нет четко проработанной стратегия развития;

- слабая маркетинговая деятельность;

- слабая политика продвижения на рынок;

- высокие процентные ставки.

Огромное влияние на микрокредитный рынок оказывает принятие новых законодательных ограничений (идет закрытие банков, так же закрываются и микрокредитные компании).

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии развития компании.

3.1. Разработка стратегических альтернатив равития компании и выбор альтернативы.

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» является разработка параметров деятельности на ближайшие пять календарных лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной компании как прибыльной коммерческой организации, ее поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Для того, чтобы определить, какая стратегия будет максимально эффективна для компании, необходимо провести SWOT-анализ. Он поможет нам выявить несколько стратегических альтернатив, на основе сравнения которых и будет формироваться стратегия.

Таблица 6.

Матрица по итогам SWOT – анализа для ООО «МигКредит»

Проанализировав внутренние и внешние факторы, влияющих на деятельность нашей компании, мы выявили настолько стратегических альтернатив, на основе которых будет строиться стратегия развитии:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы.

2) Развития продукта, создание новой кредитной линии для существующих клиентов, увеличение суммы кредитования.

1. Стратегия центрированной диверсификации: финансированиее малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.)
2. Открытие филиалов компании за пределами России: страны СНГ.
3. Продажа франшизы.

Перед тем как создавать стратегию компании необходимо ответить на следующие вопросы: «Как мы видим свою комнапию?», «Что мы собираемся делать?», «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое виденее.

По оценке агенства «РА Эксперт» ООО Миг-кредит входит в тройку крупнейших мигрофинансовый компаний России, и занимает лидирующую позицию по объему кредитного портфеля. Устойчивое положение компании и большой потенциал развития на фоне растущего рынка определяет готовность к переменам. В ближайшие пять лет планируется занять лидируещее место среди МФО и расширить географическое присутсвие. Так же одной из целей является постоянное совершенствование качества обслуживания клиентов, для формированя долгосрочных партнерских отношений с заемщиками.

Данное стратегическое виденее значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Конечным итогом должно стать создание современной высокотехнологичной микрокредитной компании, которая будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

На остновании SWOT-анализа мы получили 5 стратегических альтернатив. Анализ мы будем проводить на осовании нескольких факторов: ресурсы, время, конкуренты, риски. Это поможет нам понять, какая из альтернатив будет наиболее эффективна в достижении поставленных целей. Слудует учитывать результаты портфельного анализа, проведенного во второй главе работы. Компания имеет два вида товара, которые были определены как товар «звезда» и товар «дойная корова», что свидетельствует о необходимости сохранения и увеличения доли бизнеса на рынке.

Первой альтернативой была выбрана стратегия усиления конкурентоспособности, улучшение своего положения на существющем рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы. Эта стратегия не требует значительного привлечения ресурсов, компания давло следует данному направлению. Одной из особенностей отрасли является привлечение новых клиентов, а не переманивание у конкурентов. Слудует обратить внимание именно на этот фактор, он даст нам определенное конкурентное преимущетво. Риск провала этой стратегии не велик, главное чтобы реклама была эффективной и давала новых клиентов компании. Так как чистая прибыль напрямую зависит от количества клиентов, при эффективном контроле портфеля задолженности. Наша стратегия расчитана на 5 лет, этого будет вполене достаточно для ее реализации.

Следующей альтернативой было выбрано развитие продукта, созндание новой кредитной линии, не меняя при этом отрасли. Разработка новой кредитной линии, увеличение суммы кредитования является большим риском для компании. Основной частью наших клинтов является люди с плохой кредитной историей или ее отсутствием вообще. В процессе одобрения кредита это является важнейшим фактором при принятии решения о выдачи займа. Соответсвенно, чтобы покрыть риск невыплат, следует увеличивать процентную ставку. Это вряд ли удовлетворит потребности клиентов. Такой продукт может стать невыгодным и нерентабельным. Новые клиенты, не входящие в сегмент потребителей услуг МФО, могут усомниться в репутации компании и сочтут более надежным взять деньги в банке. Для привлечения таких клиентов необходимо будет провести новую рекламную компанию, собственных ресурсов ООО Миг-кредит для этого будет достаточно. Так же стоит учитывать внешние факторы, государственное регулирование и контроль рынка кредитования. Риск стратегии высок, но она может дать нам конкурентное преимущество среди МФО.

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.