Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и классификация функций управления).pdf

Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между
разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников.

К основным принципам осуществления функции организации относятся:

1) неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию;

2) единство цели - цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну цель;

3) координация различных видов деятельности путем установления четких рабочих взаимоотношений;

4) использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, которыми может эффективно управлять один менеджер;

5) ориентация на эффективное использование ресурсов организации.

В частности это предполагает борьбу с излишней бюрократизацией управления, исключение работ, не являющихся необходимыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций^[27].

К принципам мотивации относят: установление и доведение до работников четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность, наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; единство моральных и материальных методов стимулирования.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[28].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи.

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля^[29].

Различают контроль:

1) предварительный - введение определенного порядка, правил, процедур, обеспечивающих реализацию целей организации;

2) текущий - проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);

3) заключительный - после завершения работы или определенного срока, периода.

В процессе контроля обычно выделяют три основных этапа.

Первый этап. Установление стандартов - то есть конкретных (измеримых) целей, которые должны быть достигнуты за определенное время.

Второй этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Для этого необходимо заранее определить, каким образом будут измеряться результаты (например, качество) и величина допустимого отклонения. Работники должны быть информированы и об установленных стандартах (еще лучше - участвовать в их выработке) и о результатах.

Третий этап. Оценка информации о результатах и возможные действия. Эти действия в зависимости от ситуации в самом общем виде могут быть сведены к следующим трем вариантам: ничего не предпринимать; устранить отклонения; пересмотреть стандарты. Считается, что эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям^[30].

Стратегическая направленность - контроль не должен быть одинаковым по важным и малозначительным направлениям.

Соответствие виду деятельности - учитывать его особенности.

Ориентация на результаты - контроль и его результаты должны быть не самоцелью, а руководством к действию для всех, от кого зависит результат.

Своевременность - периодичность проведения контроля зависит от многих факторов и должна строго соблюдаться.

Гибкость - формы и методы контроля должны адаптироваться к изменению условий.

Простота - по возможности формы и методы осуществления контроля и представления его результатов должны быть простыми и доступными для
реализации и понятными работникам.

Экономичность - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него. При организации эффективного контроля необходимо учитывать следующие правила: стандарты должны быть обоснованными и воспринимаемыми сотрудниками, жесткими, но достижимыми; контроль не должен быть чрезмерным и мешать работе; достижение стандартов должно вознаграждаться.

В заключение отметим, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[31].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения
организацией намеченных результатов путем установления стандартов,
измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о
корректирующих действиях.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика предприятия ООО ПК «Балтика»

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, являющимися составными частями всякого процесса управления вне зависимости от особенностей той либо другой организации. Потому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Предметом исследования работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут главные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, и для решения текущих задач, и определения дальнейшей перспективы.

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных итогов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[32].

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

Пивоваренный завод «Балтика» в Санкт-Петербурге начал производство в 1990 году. В 1991—2004 годы директором, генеральным директором, затем президентом завода был Таймураз Казбекович Боллоев.

После приватизации в 1992 году завод преобразован в ОАО, крупнейшим акционером которого в 1993 году стал пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding.

В 1998 году предприятие преобразовано в ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“».

В 2000 году компания совместно с французской фирмой «Groupe Soufflet» открыла солодовенный завод «Суффле-Санкт-Петербург», построенный ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“». Французские партнёры вложили в проект около $35 млн.: им принадлежало 70 % акций завода, остальные расходы взяла на себя «Балтика», доля которой в проекте составляла 30 %.

Продажи пива «Балтика» в Великобритании начались в 2003 году, при этом данная марка позиционировалась на рынке как суперпремиальная и продавалась по цене 6—7 $ за поллитровую бутылку, на 15 % дороже бутылки пива «Гиннесс». При этом в США стоимость бутылки «Балтики» — 1,5—2 $.

В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями — «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», с 2007 года компании стали одним юридическим лицом. В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу Carlsberg. Является значительной её частью, и её региона Восточная Европа, к которому также относятся Азербайджан, Беларусь, Казахстан, Украина и Узбекистан. В 2008 году приобретён завод в Азербайджане. В конце 2012 года Carlsberg, выкупив у миноритарных акционеров их акции, стала единственным собственником компании, после чего сменила организационно-правовую форму «Балтики» с акционерного общества на общество с ограниченной ответственностью.

Производственная мощность предприятий «Балтики» — более 52 млн дал пива в месяц; всего компании принадлежат более 30 пивных и 9 непивных торговых марок.

Продажи осуществляются в 98 % торговых точек России.

Организационная структура управления ООО «Балтика» - совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

В ООО «Балтика» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно­функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций.

В соответствии с уставом ООО «Балтика» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово­экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д.