Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтов в организации).pdf

- оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

- поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Стадия поиска путей разрешения конфликта предполагает:

- полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

- достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки;

- разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

- механическое прекращение конфликта.

Возможно расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации. Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно.

Производственная жизнь коллектива невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных его членов между собой, так и группы коллектива с руководителем. Конфликт - это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки в руководстве может стать причиной постоянной конфликтной напряженности в коллективе организации. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их

Таким образом, конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ РЕГИСТРАЦИИ РОСЕЕСТР

2.1 Характеристика службы государственной регистрации Росеестр

Для успешного функционирования экономики на уровне государства нужны различные подведомственные структуры. Одна из них – Росреестр — госорганизация, занимающаяся вопросами кадастрового учёта земель и недвижимости, а также ведущая учёт сделок на недвижимое имущество и регистрирующая права собственности на него

Ранее вопросами кадастрового учёта и регистрации прав собственности на недвижимость занимались три самостоятельные организации: Федеральное агентство геодезии и картографии (учёт госимущества в виде геодезических и топографических объектов, регистрация их наименований), Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости (учёт фонда недвижимых объектов),

Федеральная регистрационная служба (регистрация сделок купли-продажи недвижимости). В 2008 г. был издан указ президента РФ, который Федеральной регистрационной службе присвоил новое название – Федеральная служба регистрации, кадастра и картографии (сокращённо Росреестр). Вместе с новым названием этой структуре перешли и должностные обязанности Агентства геодезии и картографии и Агентства кадастра недвижимости, так как эти две организации были упразднены.

Схематично, организационную структуру управления данной службы, можно отобразить на рисунке 1.

Как можно заметить из данных рисунка 1., организационная структура управления имеет линейно-функциональную структуру управления, в подчинении которого находятся более мелкие территориальные подразделения

Рис 1. Организационная структура управления службы государственной регистрации Росеестр

В общих чертах, главная задача Росреестра – это обеспечение исполнения единой государственной системы учёта: регистрация правообладания на недвижимость и операций купли-продажи, кадастровый учёта земель и недвижимых объектов, а также учёт картографических данных страны.

Исходя из вышеизложенной задачи, вытекают основные функции федеральной службы:

1.Запись и учёт прав на недвижимые объекты и сделок с недвижимостью.

2.Реестр и кадастр недвижимых объектов.

3.Землеустройство и накопление кадастровых данных РФ.

4.Геодезия и картография страны (ведение единого каталога географических наименований государства).

5.Реестр и надзор за СРО (саморегулируемые организации) и арбитражными управляющими.

Являясь юридическим лицом, служба имеет свою печать с изображением Государственного герба РФ, другие печати, штампы, бланки установленного образца, необходимые для осуществления деятельности, содержащие полное и сокращённое наименование организации и другие реквизиты, перечень которых предусмотрен требованиями изготовления печатей, штампов, бланков.

Как и в любой организации, в деятельности Росеестра возникают конфликтные ситуации, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

2.2 Программа и методика исследования конфликтов в организации

Уровень социально-психологического климата в коллективе 87 % персонала службы государственной регистрации Росеестр считают высоким, а это значит это благоприятно влияет на работоспособность сотрудников.

Рис 2. Уровень социально-психологического климата службы государственной регистрации Росеестр

Все сотрудники удовлетворены своей заработной платой (относительно среднего заработка своей должности) 98% опрошенных ответили «Да» (рисунок 3).

Рис 3. Удовлетворенность уровнем заработной платы службы государственной регистрации Росеестр

Опросив сотрудников службы государственной регистрации Росеестр было выяснено, что по мнению работников, в коллективе наблюдается деловая атмосфера.

Рис 4. Уровень социальной атмосферы в коллективе службы государственной регистрации Росеестр

В управлении службы государственной регистрации Росеестр на сегодняшний день, применяются несколько методов управления:

1.Административны метод, который направлен на соблюдении правил и норм в организации, установлении отношений между руководителем и подчиненными и т.д.

2.Организационный метод, направленный на разграничение сфер и полномочий в организации, соблюдения режима и Устава организации и т.д.

3.Психлогичнский метод. Благодаря использованию данного метода в рассматриваемой организации можно выяснить текущее состояние работников, рассмотреть имеющиеся проблемы в коллективе и т.д.

Данные методы оказывают существенное влияние на спектр поставленных задач, делая управление организацией более рациональным.

В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень.

По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности.

Рис. 5. Результат ответов на вопрос «Как бы Вы оценили свою принадлежность к отделу»?

Как можно заметить из данных рисунка 5., из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Далее проведем опрос и выясним мнение сотрудников относительно того, перешли бы они в другой отдел. Результаты опроса представлены на рисунке 3.

По результатам опроса было установлено, что 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом.

Рис 6. Результат ответов на вопрос «Перешли бы Вы в другой отдел?»

Далее проведем опрос среди сотрудников и выясним, каковы взаимоотношения между членами отдела. Данные отобразим на рисунке 7.

Рис. 7. Результат ответов на вопрос Каковы взаимоотношения между членами вашего отдела?»

По результатам проведенного исследования были получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Проведем опрос среди сотрудников и выясним, какие взаимоотношения у сотрудников с руководителем отдела. Данные отобразим на рисунке 8.

Рис. 8. Результат ответов на вопрос «Какие у вас взаимоотношения с руководителем отдела?»

По результатам исследования были получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Выясним мнение сотрудников относительно того, каково отношение к работе в отделе у сотрудников. Данные отобразим на рисунке 9.

Рис. 9. Результат ответов на вопрос «Каково отношение к работе в вашем отделе?»

По результатам проведенного исследования было установлено, что из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1.

Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям.

Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации.

Рис 10. Результат ответов на вопрос «Бывают ли конфликты в Вашем отделе?»

Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1.

Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике.

Рис. 11. Результат ответов на вопрос «Как часто бывают конфликты в организации?»

Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл.

Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам.

Рис. 12. Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты имеют для Вас лично?»

Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа. Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1.

Рис. 13. Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты в организации имеют лично для Вас?»

Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл.