Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Проектный офис как инфраструктурая).pdf

1. «офис управления проектами». На данном этапе Проектный офис окончательно закрепляется в структуре организации и переходит к активным действиям. Он становиться обладателем достаточной информацией о всей проектной деятельности организации, чтобы приступить к ее реформированию, а также приступает к решению более крупных задач:
2. тюнинг сложившейся системы корпоративных стандартов управления,
3. создание на базе этих стандартов программ обучения,
4. проведение тренингов для персонала,
5. «навязывание» инструментария,
6. распределение ограниченных ресурсов компании,
7. формирование портфелей проектов адекватных стратегии компании.

Успешное внедрение Проектного офиса в рамках компании ведёт к [7]:

уменьшению числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;

выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;

увеличение процента успешно выполненных проектов;

сокращение сроков реализации;

сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;

рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;

стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;

упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;

эффект концентрации проектного менеджера на основных задачах проекта без отвлечения на рутину.

3. Внедрение проектного офиса организации N.

В своей курсовой работе я рассматриваю процесс внедрения Проектного офиса в структуру страховой компании N, построенной на основе функциональной организационной структуры.

До внедрения Проектного офиса как подразделения в компании использовался административный метод управления организацией [8] с попытками использовать SMART систему.

Все возникающие задачи оцифровывались и назначался ответственный за решение задачи департамент на продуктовом комитете среди представителей каждой функциональной структуры. Данный способ был громоздким для компании, приходилось собирать регулярные встречи для уточнения статусов по проектам, не было единого центра компетенции, многие озвученные задачи перекликались между несколькими подразделениями, и для уточнения статуса задачи приходилось постоянно проводить «статусные» встречи между руководителями подразделений по статусам совместных проектов.

Также общение с подрядчиками проходило между бизнес подразделениями и многие технические вопросы бизнес-заказчик не мог знать из-за отсутствия знаний в области проектирования IT технологий.

В результате реализации различных проектов могли быть неучтены факторы, влияющие на работу другой функциональной структуры и возникали конфликты.

В связи с данными проблемами на продуктовом комитете была выявлена необходимость в создании единого центра компетенции, которая впоследствии трансформировалась в необходимость ввода Проектного офиса, в определении, используемом в PMBOK [5].

Первоначальный этап внедрения Проектного офиса как «информационного центра» был частично пропущен (в области сбора информации), что впоследствии отрицательно повлияло на становление данного подразделения.

На втором этапе «офис сопровождения проекта» начал разворачивать свою деятельность в области формирования как инфраструктуры с закупки ПО, оформления помещения, набора команды. На данном этапе была выявлена проблема в том, что начальный уровень репутации Проектного офиса был весьма низок из-за слабой корпоративной коммуникации и не оповещении рядовых сотрудников об обязанностях нового подразделения.

Только путём применения административных методов контроля появлялись какие-либо успешные примеры аналитических отчётов, необходимых для становления репутации.

На третьем этапе «офис управления проектами» используя переданные портфель проектов от ранее использовавшегося продуктового комитета и распределил проекты по проектным менеджерам. Началось внедрение новых программных продукты, которые были неизвестны большинству сотрудников компании. Такие как Atlassian Confluence (система управления документацией по проектам) в связке с Atlassian Jira (трекинг система по доработкам) и основным средством для моделирования бизнес-процессов ELMA-BPM.

Спустя полгода от внедрениям Проектного офиса была создана стратегия развития компании с выделенным основным направлением – цифровизацией. Сотрудники Проектного офиса сформировали карту «трендов» по управлению теми или иными блоками страховых компаний с использованием прикладного ПО в сравнении с текущими процессами, выявили устаревшие элементы, которые необходимо заменить и инициировали проект «омоложения» IT структуры компании.

На текущий момент в компании более 20 проектов различной направленности и 60% от данного портфеля было принято на сопровождение Проектным офисом за первый год его работы с момента формирования подразделения. Скорость реализации проектов была повышена в связи с имеющимися у сотрудников Проектного офиса навыков по формированию требований к подрядчикам, т.к. зачастую бизнес-заказчики не понимали, как тот или иной процесс может повлиять на структуру ТЗ.

Внедрение Проектного офиса в компанию произошло с нарушениями, но эффективность от внедрения появляется и руководство компании удовлетворено результатами работы подразделения, в отличие от рядовых сотрудников, т.к. их основные обязанности были расширены в рамках работы с Проектным офисом.

На мой взгляд необходимо провести обучение сотрудников с целью донесения значимости нового подразделения в условиях развивающегося конкурентного рынка.

Заключение

По результатам курсовой работы была изучена информация о Проектном офисе, его принципах и этапах формирования.

Рассмотрены вопросы о рассмотрении Проектного офиса как инфраструктуры и подразделении, этапах формирования, на примере деятельности организации N.

Основные выводы:

1. При формировании Проектного офиса необходимо чётко определить желаемый пласт задач, который будет передан на новое подразделение;
2. Необходимо определить уровень нахождения Проектного офиса в организации;
3. Необходимо обеспечить постепенное становление подразделения для получения большей эффективности от внедрения и отсутствия конфликтов с иными структурными подразделениями;
4. Необходимо наделять Проектный офис полномочиями, достаточными для решения проектных вопросов;
5. Проектный офис упрощает работу пользователей в рамках общения с подрядчиками, увеличивает контроль над проектом и становится в некоторый момент времени центром компетенции компании.

Библиография

1. ГОСТ Р 58305-2018. Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис
2. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с. – (Современное бизнес-образование).
3. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Управление проектами. Фундаментальный курс. 2013г
4.   Разу М. Л., Титов С. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник 
   2007 г., Изд.: КНОРУС
5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Шестое издание. 2018 г.
6. Проектные сервисы. Проектный офис: создание и развитие. URL: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/. (Дата обращения 20.02.2018)
7. Projectimo. Организация офиса управления проектами. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html#__PMO (Дата обращения 20.02.2018)
8. Орлянская Г.Л. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом». Учебник 2010 г.
9. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.