Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Направление анализа внутренней среды организации).pdf

вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности [16].

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 SWOT- анализ

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является наиболее широко распространенным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков. В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов [1].

Обычно SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

При проведении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их группировкой на позитивные и негативные. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы – сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы – слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы – возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы – угрозы для предприятия.

Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-анализа на рисунке 2.1

S

Сильные стороны

Влияние на деятельность предприятия

факторы

K O

Возможности

Внутренняя среда внешняя среда

Угрозы

T

Слабые стороны

W

Негативное Позитивное

Источник: [6, c. 146].

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17, c. 245].

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Проверенный временем менеджмент;

Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

Преимущества в области конкуренции;

Преимущества в области издержек;

Подходящая технология;

Возможность получения экономии от роста объема производства.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления развития;

Плохая сбытовая сеть;

Неудовлетворительная организация маркетинга;

Недостаточно позитивный имидж на рынке;

Слишком узкий ассортимент на рынке;

Отставание в области исследований и разработок;

Внутренние производственные проблемы4

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

Недостаток управленческого таланта и умения.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Ускорение роста рынка;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Вертикальная интеграция;

Появление новых технологий.

Угрозы:

Неблагоприятные демографические изменения;

Изменение потребностей и вкусов покупателей;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегии предприятия

Источник: [6, c. 150].

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;

От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;

От каких угроз следует незамедлительно защищаться;

Использование каких возможностей способно принести выгоду?

Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Белкард».

Нами при анализа проводились следующие шаги:

Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Белкард».

Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа – это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.

Слабые стороны – уменьшение численности работников (2010 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Белкард», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ОАО «Белкард».

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Белкард» в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

SWOT-анализ ОАО «Белкард»