Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 120
Скачиваний: 2
Поскольку, как было сказано выше, процесс организации и управления персоналом предполагает не только экономический, но и социальный аспект, мы будем анализировать «эффективность» как социальную категорию.
Как отмечает Ладанец «Социальная эффективность производства классифицирует степень компенсации определенных (обнаруженных) потребностей окружающей среды за счет производства и реализации различных товаров и услуг». Анализируя производство как систему и выделяя в ней социальную составляющую как один из важнейших атрибутов, следует сказать, что система управления персоналом реализует управление социальной частью производства путем компенсации потребностей работников — «элементов» производства.
Смысл концепции «социальной эффективности» управления персоналом должен быть сформулирован как улучшение резерва рабочей силы организации.
Рассмотрение работ, посвященных анализу эффективности управления персоналом, позволяет определить некоторые мнения для оценки эффективности управления персоналом.
Уткин рекомендует провести оценку эффективности системы управления персоналом посредством общего анализа экономической составляющей, «установленной путем сопоставления затрат и последствий для каждого элемента и комплекса элементов системы управления персоналом», организационной составляющей эффективности, которая «оценивает способность быстрого реагирования всех кадровых служб на изменения в организации и способность качества выполнения персональных функций в определенные периоды» и социальную составляющую характеризующуюся качеством социальных отношений в организации».
Примечательно, что в представленном подходе автор включает три компонента эффективности управления персоналом: экономический, организационный и социальный. В этом контексте осуществляется сочетание понятий «деятельность системы управления персоналом (в экономическом и социальном аспектах)» и «управленческая организация» персоналом. Из-за этого обстоятельства, что именно деятельность системы и создание системного управления выражаются различными процессами, представляется разумным различать понятия «эффективность потока процесса» и «эффективность организации процесса контроля над процессом».
Согласно точке зрения Уткина, возможно, что эффективность в управлении персоналом может быть сформулирована с помощью системы критериев для общего успеха организации. Подход к оценке эффективности системы управления персоналом посредством эффективности функционирования производства в целом особенно четко показывает его экономическую эффективность. Тем не менее предлагаемый подход не позволяет дифференцировать эффективность системы управления персоналом и эффективность других подсистем производственной системы организации. Кроме того, представленный подход не позволяет оценить социально-экономическую эффективность и оценку организации управления персоналом.
Подход к оценке эффективности управления персоналом на основе статистических методов, предложенный Кузнецовым, в котором анализируется эффективность управления персоналом «на основе объема, полноты, качества и актуальности реализации, закрепленных за ним функций». В качестве критериев оценки эффективности рекомендуется применять внедрение определенных норм формирования или обслуживания с надлежащим качеством работы персонала и уменьшать издержки, возникающие из-за увеличения оборота персонала, безосновательных простоев,
Социально-экономическая эффективность состоит из двух компонентов: «экономическая эффективность», характеризующая достижение целей организации за счет использования персонала на основе положения сбережения существующих ресурсов и социальных показателей, характеризующих уровень удовлетворения ожиданий потребности и интересы наемных работников».
Следует отметить, что в представленном подходе, а также в подходе Уткина, эффективность управления персоналом обусловлена эффективностью организации в целом.
Недостатком подхода Кузнецова является выбранный критерий оценки эффективности — «реализация норм производства и обслуживания». Приведенные критерии, несомненно, могут существовать и применяться к оценке эффективности труда работников, непосредственно занимающихся производством. Тем не менее крайне сложно определить «темпы производства» для таких категорий персонала, как «менеджеры» и «специалисты».
Одним из вариантов является подход к определению категории «социально-экономическая эффективность управления персоналом» иностранных исследователей. Р. Марр и Г. Шмидт устанавливают социально-экономические показатели следующим образом: «Экономические показатели в области управления персоналом отмечают достижение целей организации (производство товаров и услуг) путем найма работников с точки зрения экономии средств. Социальная эффективность осуществляется в форме реализации ожиданий, потребностей и интересов работников». В качестве оценки эффективности управления людскими ресурсами исследователи предложили оценку уровня достижения установленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом стало возможным в ситуации достижения четко установленных целей управления персоналом».
Как видно из представленного подхода, экономическая эффективность управления персоналом означает сравнение уровня достижения целей управления с затратами, которые необходимо свести к минимуму. Социальная эффективность, в свою очередь, предполагает удовлетворение потребностей работников, что определяет увеличение издержек (заработная плата, социальное обеспечение и защита и т. Д.). В этой связи возникает вопрос об определении оптимального баланса потребностей организации между экономическими и социальными задачами управления персоналом. Таким образом, каким-то образом управление персоналом должно быть нацелено на повышение производительности производства, а это означает, что максимум результатов с минимальными затратами (экономическая эффективность), с другой стороны, обеспечение потребностей работников вызывает увеличение в расходах на социальную сферу (социальная эффективность).
Следовательно, на основе проведенного анализа следует отметить, что в первоначальных положениях о создании механизма при оценке социально-экономической эффективности организации УП должно иметь надлежащие принципы:
Оценка эффективности организации УП должна иметь количественное выражение и иметь целостный характер, то есть учитывать влияние целого ряда факторов, определяющих степень эффективности.
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
2.1 Стимулирование трудовой деятельности персонала
Стимул — влияет на человека, цель которого — направлять свою деятельность, корректировать поведение в организации.
Нет сомнений в том, что чем более разнообразные потребности человека реализуются через труд, тем разнообразнее выгоды, доступные ему, и чем ниже цена по сравнению с другими видами деятельности, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовой деятельности. Из сказанного следует, что стимулы могут быть любыми благами, которые удовлетворяют значительным потребностям человека, если их приобретение связано с работой. Другими словами, добро становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» идентична. В одном случае мы говорим о сотруднике, стремящемся получить выгоды через работу (мотив), а в другом — об органе управления, который имеет набор преимуществ, которые нужны работнику и которые обеспечивают им эффективную рабочую деятельность (стимул). Поэтому можно сказать, что стимул к труду — это способ вознаграждения работника за участие в производстве на основе сравнения трудоемкости и технологических требований.
Стимулирование работы предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, которая дает определенные, ранее фиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значительных и социально обусловленных потребностей работника, формируя мотивы труда.
Система мотивов и стимулов к труду должна основываться на определенной основе — нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт того, что работник входит в трудовые отношения, предполагает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для ранее согласованного вознаграждения. В этой ситуации нет места для стимулирования. Здесь сфера контролируемой деятельности, где мотивы избегания работают, связаны со страхом наказания за несоблюдение требований. Такими наказаниями, связанными с потерей материального благосостояния, могут быть, по крайней мере, два: частичная оплата условного вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Сотрудник должен знать, какие требования предъявляются ему, какую награду он получит при их строгом соблюдении, какие санкции последуют, если они будут нарушены. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора поведения. Однако линия между контролируемым и мотивированным поведением является условной; работник с сильной мотивацией к работе имеет самодисциплину, привычку добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения.
По-видимому, система стимулов к труду вырастает из административных и правовых методов управления, но ни в коем случае не заменяет их. Стимуляция труда эффективна только в том случае, если органы управления могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они выплачиваются. «Цель стимулирования — не поощрять человека к труду вообще, а побуждать его лучше делать то, что обусловлено трудовыми отношениями».
Существующая система стимулирования трудовой деятельности была в значительной степени неэффективной и стала одной из причин трудового кризиса. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны находилась в серьезном состоянии.
Наряду с другими причинами это связано также с тем, что система стимулирования основывалась на тезисе о преимуществах дешевой рабочей силы. Над инвестициями в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись сведение к минимуму оплаты труда. Дешевый труд действительно очень дорог для общества. Он непродуктивен, воспроизводит неразвитого рабочего, невосприимчив к возможности зарабатывать больше за счет повышения производительности, убивает инициативу и тем самым предотвращает НТП, сохраняет низкий уровень организации и условий работы. Эта ситуация приводит к чрезмерному износу здоровья и уменьшению работоспособности человека.
2.2 Разработка методов и программ для стимулирования персонала
Базовая ставка.
Считается, что основной платеж должен быть достаточным для привлечения сотрудников необходимой квалификации и обучения фирме. Он не должен превышать 70-90% от общего дохода, полученного работником. Увеличение базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может считаться основанием для определения основного, уровень жизни не может считаться основанием для определения базового уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.
Индивидуальная ставка может составлять от 80 до 120% базовой ставки.
Материальный стимул предоставляется, начиная со степени «соблюдения работником установленных требований». Такие сотрудники составляют около 60% от общего объема, что значительно превышает требования — около 10% и просто превышает требования — 20%. Приблизительно 10% сотрудников, которые не соответствуют установленным требованиям, вообще не поощряются.
Дополнительные платежи.
Компания может производить продукцию на основе целей, изложенных в программе стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирующего творчества.
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты, которая называлась «оплата за квалификацию» (OЗK). Суть этой системы заключается в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник может использовать в своей деятельности. В этом случае они не платят за то, что они делают, а за то, что они знают, то есть то, что они делают. не сама работа оплачивается, а рост навыков и, прежде всего, количество выпускных специальностей.
Существенные факторы для внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов команды на основе взаимной помощи и согласия. Без этого применения эта система заработной платы может иметь противоположный эффект, то есть привести к снижению эффективности и увеличению социальной напряженности. В общем, «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает увеличение заработной платы, в то время как приобретенные знания должны использоваться в некоторой степени в работе.
Механизм этой системы включает понятие «единицы квалификации», которое определяет объем знаний, навыков, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения новой премии.
В целом было решено, что на всех предприятиях, которые внедрили систему ОЗК, расходы на обучение персонала резко возросли, и из-за того, что обучение проводилось в рабочее время, соответственно увеличились потери времени производства. Тем не менее эксперты считают, что дополнительные затраты на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и сокращением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем в традиционных платежах), что, в свою очередь, 15% фонда рабочего времени тратит на обучение и переподготовку рабочих (в обычной системе — 3 — 4%).