Файл: Основные функции в системе менеджмента (Οсновные функции менеджмента).pdf

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Б). Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов.

В). Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Эта структура наиболее распространена. Она отражает общие законо-мерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач [9].

2.3. Контроль

Контроль-это системный надзор за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом [10]. Учет и контроль важны для управления плановой, финансовой, производственной, трудовой дисциплины на предприятии. Как основная функция менеджмента контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей [11]. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [12].

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам [13].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником [14].

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время [15].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа [16].

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль имел возможность исполнить свою истинную задачу, т.е. гарантировать достижение целей организации, он обязан непосредственно обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет всеобъемлющий характер [17], нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен [18]. Функция контроля приобретает дополнительную степень сложности, когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля возможно сделать лучше, в случае если время от времени проводить встречи серьезных глав в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [19].

2.4. Мотивация

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности [20]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию-это потребности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Вознаграждениями можно удовлетворить потребности. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным [21]. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [22]. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века [23].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [24].

Пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, согласно теории Маслоу [25]. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня [26].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и иных людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации [27].

2.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации дея-тельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда [28]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сотрудник, вступая в трудовые отношения, за заранее оговоренные вознаграждения должен исполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места.

Наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием уcловна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Цель стимулирования — это не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относят чувства само-уважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения [29].

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, коим организация имеет возможность наградить своих сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.;

• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу;

• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

• улучшение отношений в коллективе.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека [30] .

Стимулирование, как основная функция менеджмента, непосредственно таким образом обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

2.6. Практическое применение основных функций управления. Характеристика предприятия

ООО «Молочный комбинат «Вита» - крупнейшее молокоперерабатывающее предприятие Ульяновской области, основанное в 1971 году в посёлке Кузоватово. Завод производит сливочное масло, сухую деминерализованную сыворотку, творог и творожные изделия, а также сыры - полутвёрдые, колбасные и плавленые. Вся продукция комбината «Вита» изготавливается из натурального сырья, полученного от проверенных поволжских фермеров.

Вся продукция комбината отменного качества, что подтверждается многочисленными отраслевыми наградами и призами, а также соответствием требованиям стандартов ГОСТ и ТУ. Натуральность и отличный вкус продуктов от «Вита» объясняются использованием сырья от проверенных поволжских производителей. Продукция нашего завода выпускается под марками "Майнский" и "Пестравка".

Сравнительный анализ:

Отрасль: 10.51.3 Производство сыра и сырных продуктов

Активы: 139 млн. руб.

Выручка за год: 46,7 млн. руб.
Доходы : 42,9 млн. руб.

Расходы : 46,8 млн. руб.

Среднесписочная численность работников: 96 чел.

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями.

В таблице приведена информация о социальной структуре коллектива «МК «Вита». На предприятии «Вита» наибольшее число сотрудников имеют средне-специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Социальная структура персонала

Источник: составлено автором на основании анкетирования.

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ООО «Вита» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая то, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.