Файл: Процессы принятия решений в организации (Управление как функция и процесс).pdf

Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления[3,c.35].

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе[5,c.16].

Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае, менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой[6,c.15].

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие[6,c.15].

1.2. Методы принятия управленческих решений

Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией[6,c.18].

Существуют следующие основные виды методов управления:

• экономические;
• организационно-распорядительные;
• правовые;
• социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами[4,c.25].

Они включают:

• планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;
• материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;
• нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;
• контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия[4, c.28].

Организационное воздействие проявляется в формах:

• организационного регламентирования,
• организационного нормирования
• организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов[6,c.31].

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности[6,c.35].

В систему социально-психологических методов входят:

• методы социального воздействия,
• методы управления коллективной деятельностью работников,
• методы управления индивидуальным поведением работника.

К методам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.

К методам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К методам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п. Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом. Не удивительно, что методика управления особенно популярна была советские годы, ведь цели и задачи у всех были почти одни и те же и определялись они одним, единым руководством. И сегодня многие практики требуют от аналитиков конкретных рецептов, спрашивают, что именно нужно сделать и как осуществить. Частично ответ на этот вопрос можно дать, и сделать это представляется возможным лишь благодаря советской теории управления, которая определила и классифицировала методы управления на основе средств и способов воздействия на объект управления. Основным средством управления здесь выступает власть, как некая данность, а не процесс. Власть же имеет свои источники, основными из которых являются материальные и денежные ресурсы, легитимное право на управление, а также личностные харизматические характеристики лидера. Примерно так классифицировал организационную власть М. Вебер. С помощью этих источников субъект управления имеет возможность воздействовать на исполнителей для достижения поставленных целей, причем каждый из них взаимно дополняет друг друга, поскольку отдельное их использование абсурдно. Другими словами, на одной стабильной выплате заработной платы организация "далеко не уедет". То же самое можно сказать касательно использования других форм воздействия, если они имеют место превалировать в организации как доминирующий способ управления. С другой стороны, методы управления базируются не только на источниках власти, но еще и на потребностях, нуждах, интересах и т. п. исполнителей. Более подробно эта проблема будет рассматриваться в разделе, посвященном мотивации деятельности. Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей. Поэтому обобщающим методом управления или, точнее, основой методов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь[3,c.45]. Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие. Еще один взгляд на методы управления сулит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

1.3. Понятие, сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность[8,c.22].

Управленческие решения могут быть классифицированы различными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию; по характеру решаемых задач; по иерархии управления; по характеру организации разработки; по характеру целей; по причинам возникновения; по исходным методам разработки; по организационному оформлению.

Управленческие решения разделяются по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые; организационные; контролирующие; прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией[9,c.15].

Другой принцип разделения связан с характером решаемых задач: экономических; организационных; технологических и др.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант[8,c.25].

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные; коллегиальные; коллективные.Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные); тактические; стратегические[9,c.16].

По причинам возникновения управленческие решения выделяют: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; по предписанию вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; инициативные, связанные с проявлением инициативы системы (например, в сфере посреднической деятельности); эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства) [1,c.51].

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений: графические, с использованием графоаналитических подходов; математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей[2,c.55].

По организационному оформлению управленческие решения выделяют: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать[2,c.56]. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные. Нетипичные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.