Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии).pdf

- 79.90 Услуги по бронированию прочие и сопутствующая деятельность;

- 79.90.1 Деятельность по предоставлению туристических информационных услуг;

- 79.90.2 Деятельность по предоставлению экскурсионных туристических услуг;

- 82.30 Деятельность по организации конференций и выставок;

- 85.41.9 Образование дополнительное детей и взрослых прочее, не включенное в другие группировки.

Компания ООО «КонТурБалт» в своей деятельности руководствуется уставом организации, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Миссию компании руководство организации формулирует как «Мы даём людям свободу». В соответствии со словами директора по развитию, предоставляемая свобода выражена в каждой услуге:

- свобода для путешествий из-за получения визы;

- свобода родителей в тот момент, когда ребёнок находится в детском лагере под присмотром;

- свобода, которую ощущает человек, находясь на яхте среди водной глади;

- ощущение свободы школьников, приезжающих в Санкт-Петербург, их осознание возможностей в большом городе.

На рисунке 2 продемонстрированы департаменты организации «КонТурБалт» и влияние руководителей на принятия решений в данных департаментах.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «КонТурБалт»

Данная организационная структура относится к виду «Линейно-штабных» (структура, при которой на принятие решений влияет не только линейный руководитель отдела и генеральный директор, но и дополнительный специалист, в данной структуре этим специалистом является директор по развитию).

На основе предоставленных данных бухгалтерской отчетности в таблице 1 видно, что за последние два года работы выручка предприятия выросла на 129%. Это связано с увеличением предоставления услуг: больше детей, отправляемых в лагерь в три раза, увеличение количества выданных виз.

Таким образом, в 2017 году на одну смену приезжали 10 детей, а в 2018 году уже 30.

Данные преобразования позволили поднять чистую прибыль предприятия на 94%

Это говорит о том, что основную прибыль предприятию приносят организации продаж путевок в лагерь «Школа Шпионов» и организация получения виз.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия

В соответствии с увеличением выручки, на предприятия также стали больше расходы (выросли на 131%) и уплачиваемые налоги (на 239%).

Также в бухгалтерской отчетности указано, что предприятие не имеет прочих доходов, а прочие расходы невелики по сравнению с основными.

2.2. Исследование организационной культуры ООО «КонТурБалт»

Для подбора персонала руководство назначает собеседование. Собеседование при приеме на работу проводят генеральный директор и директор по развитию организации.

Главным критерием оценки кандидатов является уровень совпадения основных ценностей человека и ценностей, принятых в организации, среди них:

- Потребность в самосовершенствовании и самореализации;

- Трудолюбие, высокая трудоспособность;

- Качество предоставления услуги;

- Вкладывать в работу душу, иначе – «Болеть за дело».

Исходя из вышеперечисленных критериев отбора можно сделать вывод о том, что подход к приему персонала в организацию полагается больше на выявление желания работать, чем на квалификацию и опыт работы сотрудника.

Недостатком данного подхода к оценке кандидатов на этапе собеседования является сложность определения уровня важности ценностей, соответствующих приоритетам компании у кандидата под средством беседы.

Адаптация на предприятии осуществляется путем подстановки новичка к опытному сотруднику для изучения всех нюансов работы. Наставник вводит в курс рабочих дел, знакомит с коллективом и сопровождает нового сотрудника на этапе обучения.

Для повышения качества работы и удовлетворенности сотрудников проводятся тренинги. Эта обязанность лежит на директоре по развитию и проводится один раз в две недели. Данный тренинг заключается в мотивации эффективности труда сотрудников.

Коллектив организации представляют энергичные и позитивные люди, любящие свою работу. Данный аспект способствует планам руководства по развитию организации.

На будущий год планируется расширение клиентской базы под средством открытия филиалов и продажи франшиз.

В соответствии с этим, в скором времени в организации ожидается существенное увеличения количества сотрудников для организации чёткой работы предприятия.

Для определения уровня организационной культуры на предприятии были проведены два исследования: по модели Квина-Камерона и Э.Шейна.

По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с помощью вопросника, предназначенного для диагностики организационной культуры.

Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа.

При этом участники анкетирования могут как распределять 100 процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному ответу на свое усмотрение.

В данном анкетировании участие приняло 4 работника, средние результаты опроса представлены в таблицах 2-7.

Таблица 2

Результаты ответов на первый вопрос анкетирования

По результатам ответов на вопросы первого блока анкеты, можно сделать вывод о том, что на предприятии требуют четкое выполнение задач и работы на результат, так анкетируемые отметили в равных долях наличие и оставили в перспективе соперничество с конкурентами (50%) и четкую структуру работы (50%).

Ответы о работе предприятия через 2-3 года идентичны с ответами на сегодняшний день, что говорит о стабильности работы предприятия.

Таблица 3

Результаты ответов на второй вопрос анкетирования

В вопросе о лидерстве организации участники ответы преимущественно отмечали долю агрессии по отношению к конкурентам (90%), а на будущее предположили увеличение доли стабильности процессов на предприятии с 10% до 40%. По мнению опрошенных, агрессивное поведение по отношению к конкурентам и ориентация на результат уменьшится с 90% до 60%.

Таблица 4

Результаты ответов на третий вопрос анкетирования

Ответы респондентов на третий вопрос говорят о том, что в настоящее время в компании преобладает стиль управления, при котором в отношении сотрудников есть высокая требовательность к их работе с целью повышения конкуренции (56%). Риск и новаторство, предложения по улучшению работы в отеле поощряют(34%). Это позволяет сотрудникам почувствовать долю свободы для действий.

Таблица 5

Результаты ответов на четвертый вопрос анкетирования

Основываясь на ответах на четвертый вопрос можно сделать вывод, что в организации уделяют одинаково большую долю внимания поддержанию стабильности (50%) и превосходству над конкурентами (50%). В будущем прогнозируется увеличение доли стабильности на 5% и уменьшение стремления к превосходству.

Таблица 6

Результаты ответов на пятый вопрос анкетирования