Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии ее развития. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Опыт показывает, что успешно работающие организации заранее определяют цель деятельности, которую должны осознать и поддерживать все члены компании. Миссия, политика и цель компании являются определяющими и способствуют динамичности и высокому уровню активности, долговечности, ориентированности на потребителя. Если цель поддерживается всем коллективом, следовательно, она достижима, реальна.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Все вышесказанное обуславливает актуальность темы на сегодняшний день.

Объект исследования – ООО «Монолит».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Цель курсовой работы – проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Монолит» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;
• провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Монолит»;
• разработать мероприятия по совершенствованию внешней и внутренней среды организации ООО «Монолит».

Теоретической и методической основой курсовой работы послужили научные разработки отечественных и зарубежных учёных, посвящённые тем или иным проблемам, рассматриваемым в курсовой работе, а именно, труды Беляевского И.К., Браверманни А.А., Голубкова Е.П., Алексунина В.А., Багиева Г.Л., Еремина В.Н. и другие.

В качестве методов исследования были использованы такие как общенаучные и специальные экономические, в том числе маркетинговые, методы; сравнительные, балансовые, матричные методы.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация предприятия ООО «Монолит», учебная литература.

Практическая значимость курсовой работы будет заключаться в том, что сделанные в ходе исследования выводы и предложения могут повысить эффективность экономической и маркетинговой деятельности предприятия ООО «Монолит».

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды

1.1 Понятие и этапы анализа внешней и внутренней среды функционирования организации

В настоящее время организация функционирует во внешней и внутренней среде.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают независимо от ее (организации) деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия [8, с.65].

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации.

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Данные факторы можно проанализировать с помощью PEST-анализа (рисунок 1) [15, с.65].

Рисунок 1. PEST-анализ

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений [таблица 1].

Таблица 1

Внутренняя среда организации [11, с.76]

Анализ внешней и внутренней среды выполняют в несколько этапов.

Этап 1. Определение миссии предприятия. При определении миссии предполагается, что фирма ответит на вопрос, для чего она ведет свою работу, какую играет роль во внешней экономической среде, какое место там занимает. Выявление стратегической цели очень важно для успеха как внутренней, так и внешней деятельности организации. Что касается внутренней деятельности, четкое осознание цели помогает сотрудникам действовать сообща, в соответствии с внутренней культурой поведения. Относительно внешней деятельности, там доступно изложенная цель позволяет сформировать единый образ предприятия на рынке и свой индивидуальный имидж. Эта цель говорит о том, какую роль компания играет в экономической и социальной сферах, как ее должны воспринимать покупатели. В формулировке миссии – четыре элемента: изучение истории появления и работы предприятия; анализ сферы деятельности; установка главных целей; стратегические цели фирмы.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Запланированные результаты не просто отражают положение, в котором предприятие окажется после их реализации. Эти результаты должны давать работникам стимул и мотивацию к их достижению.

Именно поэтому цели компании должны быть: функциональными, избирательными, множественными, достижимыми и реальными, гибкими, измеримыми, совместимыми, приемлемыми, конкретными.

Структуру целей при планировании выявляют двумя путями. Первый – централизация, когда задачи ставит руководство предприятия. Второй путь – децентрализация, когда в стратегическом планировании участвуют и управленцы, и персонал всех уровней. Структуру целей определяют в четыре этапа: сначала обрабатывают данные по внешней деятельности компании; далее ставят четкие глобальные цели; выстраивают по уровню значимости; ставят конкретные цели под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды. В процессе анализа внешней среды и окружения принимают во внимание два параметра: макро- и микросреду.

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. При анализе внутренней среды компании можно установить наличие ресурсов и потенциальных возможностей для фирмы с точки зрения достижения поставленных целей.

Внутренние и внешние факторы исследуются при помощи таких методов-матриц, как: метод Стикланда и Томпсона; метод Бостонской консультативной группы; SWOT-анализ [16, с.65].

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Компания обязательно разрабатывает альтернативы, чтобы выбрать пути достижения намеченных целей и решения поставленных задач. Сценарий определяет положение, в котором предприятие находится в данный момент. При проработке стратегической альтернативы необходимо установить три момента: какой вид деятельности прекращается; какой вид деятельности продолжается; в каком бизнес-направлении нужно начинать новую деятельность. Основой для выработки стратегии становится следующее: стремление к лидерским позициям по части сокращения издержек на производстве; постоянное присутствие и развитие деятельности в определенном рыночном сегменте; регулярный и качественный выпуск утвержденного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии. Для выработки максимально эффективной стратегии фирме нужно действовать в соответствии с четко выстроенной и согласованной со всеми системой деятельности. Здесь не должно быть двусмысленности. Важна четкость. То есть нужно выбрать одно направление, которое в полной мере подходит к работе данного предприятия. Стадии выработки стратегии и форма, в которой ее доносят до коллектива, имеют обобщенный вид и могут меняться в зависимости от деятельности компании.

Этап 7. Реализация стратегии. Этот процесс – очень важная составляющая в работе предприятия. Ведь если данный этап будет выполнен качественно, стратегические планы успешно и полностью реализуются. Планы выполняются с помощью комплекса мероприятий: выработки разных программ и процедур, из которых формируют задачи на долгосрочный период и на ближайшее время.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии. В рамках стратегического планирования обязательно оценивают выбранную стратегию. Для оценки используют ответ на вопрос «Удастся ли компании прийти к желаемым результатам?». Если разработанная стратегия позволяет решить все поставленные задачи, ее анализируют по следующим показателям: степень корреляции с условиями внешней среды; степень корреляции с потенциалом развития предприятия; приемлемость уровня риска в ней. Оценивается также реализация стратегии. Проводят анализ внутренних преимуществ и недостатков предприятия в совокупности с перспективами и угрозами внешней среды. Чаще всего для этого применяют метод SWOT-анализа, для которого нужны сведения как о текущих трендах, так и о прогнозируемых.

1.2 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Метод 1. SWOT-анализ. Его применяют, чтобы определить, насколько эффективно фирма ведет свою деятельность во внешней среде (рисунок 2) [15, с.76].

Рисунок 2. SWOT-анализ

По итогам SWOT-анализа вырабатывают маркетинговую стратегию или предполагаемую модель поведения с целью ее проверки. Классический SWOT-анализ применяют, чтобы при стратегическом планировании сравнить предприятие с его самыми значимыми конкурентами. Результаты анализа демонстрируют преимущества и недостатки, вероятные риски и перспективы в развитии компании.

Метод 2. «Дерево целей». Здесь самую главную цель делят на подцели, а их – на еще более мелкие цели (рисунок 3) [17, с.113].

Рисунок 3. Дерево целей

Метод очень значим для анализа разных управленческих систем, поскольку деятельность фирмы можно представить в виде последовательной реализации поставленных задач. «Дерево целей» при стратегическом планировании нужно использовать хотя бы потому, что оно помогает сформировать прочную основу, неизменную при постоянно изменяющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ. Этот метод называют также Matrix BCG (рисунок 4) [10, с.76].

Рисунок 4. Матрица БКГ

Его используют для стратегического анализа предприятия и выпускаемых товаров в торгово-экономической сфере. Здесь применяют данные по объему рыночной доли данной компании и ее роста. Этот инструмент довольно простой, но очень эффективный. Именно поэтому его используют не только в экономике, но и в сфере маркетинга и менеджмента. Матрица БКГ дает возможность выявить самые успешные и самые неудачные продукты или отделы предприятия. Основываясь на результатах такого анализа, маркетолог или менеджер понимает, на развитие какого товара или подразделения компании стоит направить свои ресурсы, а что лучше сократить или вообще ликвидировать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси. Матрицу Мак-Кинси как метод планирования разработал специально созданный отдел Мак-Кинси (рисунок 5) [21, с.54].