Файл: Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации (Понятие и типы мотивации трудовой деятельности).pdf

Таблица 5

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

При этом необходимо учитывать, что работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании.

6) Коммуникации

В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении (табл. 6).

Таблица 6

Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации

При этом, необходимо учитывать, что при инструментальном типе мотивации напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение, а при профессиональном - напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют^[17].

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОЛОГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ В.И. ГЕРЧИКОВА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС»

Для анализа практического использования типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников в современной организации было выбрано Муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС».

Основная отрасль предприятия – обслуживание и ремонт жилого фонда, предоставление услуг жилищно-коммунального характера.

В жилищном хозяйстве, где до сих пор бюджетные ассигнования являются основным источником финансирования, остро стоит вопрос совершенствования менеджмента для управления финансовыми потоками, и перевода отрасли в режим безубыточного функционирования. Это является одной из причин переосмысления практики управления и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли о необходимости перехода от административно-командных методов управления к более современным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленных современной наукой управления. Главную цель в таком случае, можно определить как повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение его потребностей в продукции и услугах жилищно-коммунального комплекса.

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунального хозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике и административном управлении, муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» не является исключением.

В области преобразований управления жилищно-коммунальным хозяйством была принята стратегия децентрализации и упрощения структуры управления ЖКХ в основном путем разделения функций заказчика и подрядчика. Главной целью подобных преобразований являлось снижение затрат при одновременном повышении качества предоставления жилищно-коммунальных услуг, чему должен был способствовать принцип конкурсного отбора подрядных организаций в тех сферах, где объективно возможна демонополизации, прежде всего в обслуживании жилого фонда.

Монополизм, существующий сегодня в сфере ЖКХ, не дает гражданам возможности выбирать на рынке необходимый набор жилищных и коммунальных услуг. Результатом господства муниципальной собственности стало отсутствие субъектов рыночных отношений в жилищно-коммунальной сфере. Нет настоящего заказчика, способного самостоятельно расплачиваться за предоставляемые услуги, контролировать их выполнение и имеющего право выбора. Положение осложняется самим характером муниципальных услуг.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что на данный момент альтернатива Муниципальному предприятию отсутствует, и нужно улучшать работу именно этой компании.

Итак, применим формы стимулирования к, пожалуй, самой проблемной муниципальной отрасли.

Муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» - это довольно крупная организация, занимающаяся эксплуатацией жилого фонда, текущим ремонтом и благоустройством территории. Она имеет на своём балансе приблизительно две трети жилых домов города, а так же зданий и сооружений, осуществляющих социальную деятельность, таких как дома культуры, дом детского творчества, городские поликлиники и так далее.

Так же как и любая другая организация, муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» нуждается в квалифицированном персонале, и естественно для удержания этого персонала, и для мотивации его к действию требуется применение различных стимулов.

В процессе работы организации, на первый план достаточно часто выходит проблема текучести кадров, особенно остро эта проблема стоит среди высококвалифицированного персонала. За два последних года два раза сменились начальники отделов. В частности, уволился по собственному желанию начальник отдела электрики (уже второй случай за два года). В процессе увольнения с ним была проведена беседа, по результатам которой стало ясно, что им всего лишь была найдена более высокооплачиваемая работа, хоть и на более низших должностях. Оказалось, что отношения в коллективе его устраивали, а вот физиологические потребности не были до конца удовлетворены.

Начальнику отдела электрики было предложено пройти анкетирование на предмет принадлежности к мотивационному типу по определениям Герчикова В.И., после чего стало ясно, что он относится к инструментальному мотивационному типу т.е.:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Рассмотрев данные выводы, менеджер по кадрам обратился к директору с предложением материального стимулирования перспективного специалиста, что в условиях бюджетного финансирования оказалось невозможным.

Выяснилось, что специалист по электрике из-за отсутствия собственного жилья, вынужден был снимать квартиру, что очень стесняло его материальное положение.

В виду особенностей работы Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС», в редких случаях удаётся выделить жилую площадь работникам своей организации, поэтому его семья была поставлена на очередь на получение служебной жилой площади. Это позволило сохранить квалифицированного работника, а в случае получения им жилья, этот специалист останется работать в данной организации в течение десяти лет.

2.2. Применение типологической модели мотивации В.И. Герчикова на практике

Рассмотрим применение типологической модели мотивации В.И. Герчикова на примере сотрудников одного небольшого Жилищно – эксплуатационного участка (ЖЭУ) муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС».

Некоторое время назад этот участок считался одним из лучших. Он неоднократно выделялся директором муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС» как самый хорошее в плане обслуживания жилищного фонда, его сотрудники неоднократно получали премии по итогам года, квартала или месяца. ЖЭУ присваивалось звание как лучшему подразделению из имеющихся, а его сотрудники каждый год направлялись на областные конкурсы на звание лучшего работника по профессии. Неоднократно занимали на этих конкурсах лучшие места, после чего директором муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС» этим работникам назначались премии в качестве дополнительного повышающего коэффициента к заработной плате в течение двенадцати последующих месяцев, что собственно является способом мотивации сотрудников.

Последние шесть месяцев, участились жалобы на сотрудников данного подразделения, а о конкурсах и званиях не могло быть и речи, так как аварийные ситуации на участке ЖЭУ возникали буквально одна за другой. А ведь здесь продолжает работать сварщик некогда признанный лучшим в области.

Итак, попробуем разобраться с данной ситуацией, определить причину такого поворота событий, и попытаемся восстановить некогда положительную ситуацию.

После предметного рассмотрения обстановки оказалось, что шесть месяцев назад сотрудники ЖЭУ проводили на пенсию начальника, который проработал здесь около двадцати лет. Ему на смену пришёл новый, бывший полковник вооружённых сил, который, судя по последствиям, вообще не представлял, что такое мотивирование персонала, кроме как с помощью наказаний, угроз и приказов.

В штате ЖЭУ на момент исследования числилось пятнадцать человек, это:

- начальник;

- инженер;

- четыре техника - смотрителя;

- два электрика;

- плотник;

- пять слесарей - сантехников;

- сварщик.

Всем сотрудникам было предложено пройти анкетирование по понятийной модели В.И. Герчикова "Мотивация-стимул", вследствие чего удалось выяснить мотивационные типы каждого сотрудника.

По результатам пройденных тестов выяснилось, что в достаточно редких случаях один человек принадлежит к одному какому-либо мотивационному типу, в частности всего один слесарь-сантехник Виктор принадлежал к инструментальному типу, и все четыре техника-смотрителя оказались почти полностью избегательными (люмпенизированными) типами, остальные же работники сочетали в себе качества нескольких мотивационных типов.

Начальник, Иван Иванович, по результатам анкетирования сочетал качества люмпенизированного типа и патриотического мотивационного типа. Это было видно и из опыта руководства им коллектива. Данное сочетание качеств ни в коей мере не может претендовать на звание сотрудника высокой квалификации, поэтому данного работника мы не будем рассматривать как объект мотивирования.

Инженер Светлана Николаевна, по результатам анкетирования сочетает качества профессионального и хозяйского мотивационного типов т.е. в частности:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

А так же:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Из чего можно сделать вывод, что работник с такими характеристиками скорее станет высококвалифицированным, даже если он таким не был, чем будет "спустя рукава" относится к своей работе. Однако, высокий рабочий потенциал нашего инженера сильно ограничен действиями начальника. И, всё же, мы попытались промотивировать Светлану с следующими стимулами: