Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов. История развития взглядов на персонал).pdf

2. Управление трудовыми ресурсами

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами [2, C. 106].

Принципы управления персоналом – это фундаментальные, базовые положения, исходя из которых, происходит выработка практических и теоретических основ деятельности по управления персоналом. В общем случае принципы являются основополагающими положениями теории, науки, учения. В процессе накопления эмпирической информации о деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения происходил отбор всего положительного, что легло в основу правил и принципов поведения управления и труда, которые создают условия для эффективной деятельности трудовых коллективов и отдельных людей. Все эти принципы управления персоналом носят многоуровневый характер. Они распространяются на всевозможные сферы деятельности. Принципы управленческой деятельности – это те основные положения, нормы и правила, которым должны следовать специалисты и руководители в процессе управления персоналом. Они отражают требования действующих экономических закономерностей и законов, поэтому являются объективными. Таких принципов очень много, но управленческая деятельности при всех условиях осуществляет на базе таких традиционно утвердившихся организациях принципов: демократического централизма, научности, первого лица, плановости, расстановки, подбора и отбора кадров, единства распорядительства, целевого, линейного и функционального управления, сочетания централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений и т.д. [1, C. 285-286].

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют методы прямого и косвенного действия, формальные и неформальные методы. Использование методов прямого воздействия предлагает непосредственные результаты воздействия. С помощью косвенного воздействия создаются условия для достижения определенных результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления. Следует подчеркнуть, что методы носят альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. По содержанию, направленности и организационным формам методы управления персоналом подразделяется на: экономические, административноправовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные мето- 288 ды управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Организационное воздействие включает в себя: организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания); организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.); организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.). Акты организационного нормирования и организационнометодического инструктирования являются нормативными. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.). Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде [2, C. 287-288].

---

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: обеспечения организации персоналом; оценки персонала; организации оплаты труда; управления карьерой; профессионального обучения [1, C. 288-289].

Кадровая служба предприятия (служба управления персоналом) - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, техническими исполнителями), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Следует отметить, что главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне [2, C. 317-318].

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления персоналом. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [2, C. 285-296].

---

Планирование трудовых ресурсов неотъемлемая часть работы организации и ее кадровой политики, также как планирование денежных средств, материалов и оборудования. К сожалению данный вид планирования часто носит формальный характер.

Планирование трудовых ресурсов, по сути, заключается в применении процесса планирования с целью найма и отбора персонала, который условно можно разделить на три этапа. 1. Оценка имеющихся ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей [3, C. 417].

К факторам, влияющим на кадровое планирование относят: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации по своевременному удовлетворению потребности организации в персонале, надлежащего количественного и качественного состава, контролю над его использованием, расчету его профессионально-квалификационной структуры, а также по развитию способностей работников, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, подготовке кадров, созданию достойных условий труда, повышению эффективности труда [2, C. 299].

Планирование трудовых ресурсов в работающей компании начинается с анализа имеющихся ресурсов. Оценивается не только их количество, но и качество. Для этого разрабатываются квалификационные требования либо профессиограммы.

Качественные показатели связанны с квалификацией работников, а также с ее соответствием предъявляемым требованиям. Для определения количественных показателей используются следующие методы: балансовый метод, основанный на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода, нормативный метод, определяющий нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции, статистический метод, устанавливающий зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Для определения качественных показателей используют следующие методы: метод экспертной оценки, позволяющий проблемы планирования и производить соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные, метод групповых оценок, в частности мозговой штурм, метод Дельфи, включающий в себя экспертные и групповые методы [2, C. 301].

---

Второй этап заключается в планировании и прогнозировании будущей потребности в персонале. Этот этап также является начальным при планировании новой организации. Изменения во внешней и внутренней среде оказывают влияние на потребность в персонале. Например, при выпуске новой продукции, увольнении/выходе на пенсию сотрудников необходимо увеличить штат, при сокращении объемов выпуска, уходе с какого-либо рынка, напротив, сократить.

Чтобы нанять подходящих людей, менеджерам надо четко знать задачи, которые они будут выполнять, а также личностные и социальные характеристики работы. Все знания – результат анализа работы, основы основ управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка офисных, производственных, технических и управленческих видов работ становится надежной базой для будущих решений об отборе, оплате труда, оценке эффективности и карьерных перемещениях персонала. Существует несколько методов анализа работы. Первый – наблюдение за работником и формальное выявление и регистрация всех выполняемых им задач и операций. Второй метод заключается в сборе этих сведений в результате интервью с работником или его непосредственным начальником. Он, конечно, менее точен из-за искажений восприятия интервьюируемого или интервьюирующего. Третий метод состоит в том, что работника просят заполнить анкету или описать свою работу и требования к ней. Информация, полученная в ходе анализа работы, становится основой для действий в сфере управления рабочей силой. На ее основе составляется должностная инструкция – общее описание основных задач, требующихся навыков и полномочий по каждому виду работ, выполняемых в организации. Такие инструкции составляются по всем основным категориям работ [3, C. 482].

В общем случае потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительности рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т.е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала [2, C. 302].

---

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и из внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах и отраслевых журналах, использование кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявления на будущие вакансии. [3, C. 482].

Большинство организаций предпочитает как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходится; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации, логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении [3, C. 483].

В последнее время значительно расширились возможности привлечения сотрудников со стороны:

• Использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег.
• Рекомендации ныне работающих сотрудников
• Поиск среди выпускников учебных заведений
• Объявления в прессе: на радио, телевидению, а также рекламные объявления на рекламных щитах
• Государственная служба занятости
• Фирмы и агентства по подбору персонала
• Выбор из кандидатов, обратившихся в организацию самостоятельно
• Участие в ярмарках вакансий
• Использование интернет-сайтов для поиска сотрудников

«О важности правильного подбора персонала свидетельствует то обстоятельство, что многие фирмы применяют модель, известную как учет затрат на замещение работника. В ней определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работников:

1. Потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности;
2. Потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации;
3. Прямые затраты на наем и обучение нового работника.

---