Файл: Централизация и децентрализация управления в организации..pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 263
Скачиваний: 2
Излишняя децентрализация управления приводит к игнорированию потребностей отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может осуществляться только без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рис. 1).
Рис.1 Концентрация полномочий
Уровень децентрализации управления определяется степенью делегирования полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими большое количество производственных предприятий, выпускающими широкий спектр товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
К функциям децентрализованного управления Герчикова И.Н. относит: функцию маркетинга, включающую разработку стратегии выступлений рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой продукции, а также материально - техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний [4,с.178].
К положительным сторонам децентрализации Афоничкин А.И. относит:
- быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
- учет в альтернативных вариантах оценки степени реализуемости и объективности ситуации;
- снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на действительное решение задачи, а не на выполнение инструкции.
Мескон М. считает, что децентрализация порождает инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его управляющему совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.
К недостаткам децентрализации относят обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом [6,с.153].
Но если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы управления, то в настоящее время большую роль отводят именно децентрализации, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточно мощной, с большим объемом управленческих задач.
Глава 2. Принципы управления на примере розничной сети магазинов «МАГНИТ»
2.1 Структура сети магазинов «МАГНИТ»
При большом разнообразии товаров у этой розничной сети показатели складских остатков одни из лучших в нашей стране и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в Российской Федерации, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее востребованных товаров. В последние 10 лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом одно из главных конкурентных преимуществ.
В последние время сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год выросла на 8,2% и составляла 1,23 трлн рублей) «МАГНИТ» сегодня занимает второе место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.
При этом быстрый экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА» действительно стали быстро пустеть: товары раскупали прежде, чем их успевали доставлять в магазин. В первую очередь это коснулось товаров первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. д. Именно эти товары приносят предпринимателю основную прибыль, однако, именно они первыми исчезают с прилавков магазинов.
Отсутствие в магазинах товаров, востребованных у покупателей, может привести к серьезным последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями. Менеджеры «МАГНИТА» вовремя поняли серьезность возникшей проблемы, и начали борьбу с пустующими полками.
По статистике Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием, основными виновниками нехватки товаров первой необходимости (75%) являются сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Возвращать товары на свои полки «МАГНИТ» принялся в тесном контакте с поставщиками.
Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, каждому поставщику сегодня можно найти замену, и большинство из них понимают это. При этом сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот, другое дело - торговые посредники. Их вымещением из цепочек поставок в настоящее время занимаются практически все российские розничные сети. «МАГНИТ» добился того, что основная доля товаров на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать продукцию по более выгодной цене, но и повышать качество поставок: их оперативность и предсказуемость.
Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство», - объясняет руководитель РЦ Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях составляет до 10% от стоимости поставки.
Безошибочная работа поставщика не избавляет ритейлера от необходимости иметь у себя некоторый товарный запас на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку продукции. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: может произойти такая ситуация, что закупать ее приходится у альтернативного поставщика.
Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра сократилась до 10%. Однако у таких запасов всегда есть и обратная сторона - ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее - настоящее искусство торговли».
В 2018 году в «МАГНИТЕ» была внедрена технология централизованного расчета страховых. Стандартно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса - 10 дней. Магазин формирует их обычно по быстро оборачиваемым товарам - восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Оставшиеся 70% - скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики.
Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», моментально проявляются все отрицательные стороны в процессах управления магазинами. Именно персонал магазинов несет ответственность за отсутствие необходимых товаров. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры забывают что-то заказать.
Все усугубляется тем, что скоропортящиеся продукты необходимо заказывать ежедневно. В «МАГНИТЕ» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только автоматизация процесса, тем самым была запущена система автоматического дозаказа продукции. Данная система планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь.
К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Иногда это происходит по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса - ошибки в размещении товаров на полках. В большинстве ситуаций они вызваны отсутствием четких канонов относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В «МАГНИТЕ» уже нашли способ, как решить эту проблему. Например, были утверждены единые стандарты выкладки товаров на полках. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком.
В целом, пустые полки - это комплексная проблема, которую довольно сложно решить одним способом. Необходимо брать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления».
Заключение
Главным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры, как правило, осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый сотрудник компании должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными правами, и, менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции.