Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства.

Инструменты нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация сотрудников во многом зависит от того, какому сценарию в поведении следует работник. Поняв, каким сценарием руководствуется сотрудник, можно найти новый мотивационный толчок для него.

Сценарий «Чрезмерная нагрузка». Сотрудник постоянно жалуется на большую загрузку. Правильная реакция на данное поведение – подчеркивать значимость сотрудника, хвалить за успехи.

Сценарий «Тотальное непонимание». Сотрудник утверждает, что никто его не понимает. Правильная реакция на данное поведение - можно посочувствовать работнику, подтвердить, что в жизни часто встречается непонимание со стороны окружающих людей, в том числе и коллег.

Сценарий «Непосильное задание». Сотрудник заранее утверждает, что с заданием не справится. Здесь лучше поступить так: поблагодарить сотрудника за его прогнозы и предостережения и предложить ему попробовать выполнение задание.

Сценарий «А вот раньше…». Сотрудник часто рассказывает о прежних временах, когда коллеги были более профессиональные, компания уважительно относились к работникам и пр. Правильная реакция на данное поведение – нужно подчеркнуть его значимость как сотрудника, похвалить за прошлые успехи, и при этом побудить к дальнейшему развитию.

Таким образом, в классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия, способствующие повышению трудовой активности персонала.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК России»

«Сбербанк» сегодня составляет треть банковской системы Российской Федерации. Банк дает работу и источник дохода большому количеству населения.

Доля «Сбербанка России» в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2016 года 28,7 %. На рынке частных вкладов — 46 %. Кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

Сбербанк с каждым годом прикладывается как можно большей усилий для эффективного и современного развития. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

• онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 млн. активных пользователей);
• мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн. активных пользователей);
• SMS-сервис «Мобильный банк» (более 24 млн. активных пользователей);
• одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Группа «Сбербанк» сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, которые активно работают над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами, соответствующими мировому уровню.

Ценности Сбербанка – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым сотрудники хранят постоянно.

Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Их клиенты, которые преследуют свои потребности, мечты и цели - это основа всей деятельности банка как организации. Команда единомышленников, которых объединяет единая иерархия ценностей, всегда достигает высокие цели.

Характеристика персонала ПАО «СБЕРБАНК России»

По факту в конце 2016 года численность сотрудников составила 325,1 тыс. человек. Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек.

При это Сбербанк стремится развивать для сотрудников удобные условия труда. Все работники закреплены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.

Общее состояние персонала ПАО «СБЕРБАНК России» следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание:

1. Большое количество увольнений по собственному желанию и за трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.
2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.
3. Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к компании.

Сотрудники, которых принимают на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца. Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения всех поставленных задач.

Система мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России»

Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «СБЕРБАНК России», необходимо провести исследование.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии специалистами было проведено исследование

В опросе участвовало около 200 человек. Благодаря исследованию было определено, что стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом:

Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки.

Стремление к власти, склонность к жесткой формальной дисциплине.

Игнорирование инициативы, творческой активности людей.

Единоличное принятие решений.

Контроль за действиями подчиненных.

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таб. 2).

Таблица 2

Недостатки используемых методов управления персоналом на предприятии

Продолжение табл. 15

Примечание: Источник – данные предприятия.

Исходя из данных всех исследований, можно сделать вывод, что настоящая система мотивации персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом разработаны недостаточно и должны быть подвержены внедрению ряда изменений для устранения выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, которые мешают подчиненным работать с полной реализацией своих возможностей. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой.

Рекомендуется чаще проводить планерки, чтобы большее количество решений принималось коллегиально. Это позволит сотрудникам ощущать свою причастность к общему делу.

Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо пересматривать работу по выделенным направлениям

Решая проблему низкоэффективной системы адаптации в ПАО «СБЕРБАНК России», разработать следующие мероприятия:

1. Разработать Положение о наставничестве.
2. Разработка мотивационных схем для наставников.

3. Обучение навыкам наставничества.

Для того, чтобы решить проблемы развития персонала, можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы.
3. Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками.

Внедрение совокупности мероприятий для совершенствования системы управления персонала позволит, повысить конкурентоспособность организации, усилить мотивацию работников, направленную на рабочий процесс, избежать увольнения или профессионального «застоя» перспективных работников.

Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «Тойота Мотор»

Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, то Toyota – это явление необъяснимое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся компанию-гиганта.

Toyota работает эффективно, при этом сотрудники часто ощущают, что тратят время впустую. За компанией закрепилась репутация некой «скряги», где экономят каждую копейку.

Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы они признавали свои ошибки и открыто говорили обо всех проблемах, с которыми столкнулись. Компания успешна, и это факт. Предлагаю углубиться в изучение системы управления данной «японской машины».

Для управленческой модели компании Toyota свойственна необычная философия, в основе которой лежит ориентация, прежде всего, на людей.

Если коротко описывать модель, можно выделить 3 ее основных фактора:

- пожизненный найм —в компании «Тойота» можно назвать выработана запатентованная философия компании;

- роль лидеров – в компании Toyota значительную роль играют лидеры. Их почитают как «старейшин» корпоративной культуры;

- «обучающая организация» –лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.

Компания на протяжении семидесяти лет изучала спрос, поэтому полученный опыт позволяет осуществлять планирование с точностью до 90% от фактической реализации. Очень точная информация о спросе позволяет проводить четкое выравнивание потока и формировать требуемые задания для цеха.