Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы.pdf

Введение

Актуальность данной работы можно выявить из проблемы незнания и недостаточного умения руководителей при осуществлении распределения полномочий. В современном мире как и во времена зарождения человеческого общества происходит борьба за необходимые ресурсы. Ресурсами может выступать как информация и знания так и человек. Этой борьбы можно не замечать на первый взгляд, но она ведется каждым человеком который работает в коллективе и какой либо организации. В свою очередь организация подвязывает его на взаимодействие с ней и требует быть частью единого механизма. Зачастую человек может не соответствовать критериям и вектору выбранным организацией или руководителем. Это является проблемой самого человека как сотрудника, так же как и руководителя который упустил момент и не предотвратил несоответствие. Потеря сотрудника может нанести серьезный удар по работе организации и всего коллектива.

Сейчас на достижение результатов конкретной организации или компании влияет грамотность подхода к управлению. Управление должно решать задачи в первую очередь связанные с эффективностью и быстротой принимаемого решения. От неверного решения может остановится положительный рост или сбросится достигнутый результат. Для успешного решения поставленных задач необходимо рационально распределять и разделять полномочия внутри коллектива. Каждый коллектив делится на свои рабочие группы. Они обусловлены разносторонней направленностью деятельности организации или отдельными кластерами при решении вопросов. Одним из таких элементов является рабочая группа. Она может быть призвана решать как обособленные, конкретные проблемы отдельно от основной деятельности организации, так и являться "ядром" организации или компании. Во всех случаях необходимо адекватно и посильно распределять задачи, назначать ответственных, требовать своевременного выполнения и контролировать процесс. Для успешного руководства рабочими группами необходимо выяснить и определить особенности распределения полномочий. Из этого можем определить цель - изучить и проанализировать распределение полномочий внутри рабочих групп.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать определение понятиям "рабочая группа","полномочия" и "распределение полномочий" .

2. Изучить правила, принципы и правила делегирования полномочий

3. Разработать программу решения проблем в коллективе на основании кейса

Объект исследования - особенности распределения полномочий между членами рабочей группы.

Предметом исследования являются основные принципы и организационные действия при распределении полномочий между членами рабочей группы.

Глава I. Теоретико-понятийные основы

1.1 Понятие термина "рабочая группа"

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представляет собой специальный тип социальной группы.

Группа - это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей. Рабочие группы могут быть первичными и вторичными, официальными (формальными) и неформальными. Первичная группа состоит из участников, которые находятся в непосредственном контакте друг с другом. Вторичные группы крупнее по размеру, менее личностны и характеризуются нехваткой немедленных прямых контактов между их участниками. Примером первичной группы могут служить небольшие отделы в пределах компании, команды проектантов, спортивные команды или другие основанные на прямых контактах развлекательные (оздоровительные) ассоциации. Вторичными группами могут быть фабрики, общины, линии конвейерной сборки, в пределах которых рабочие не вступают в личные контакты друг с другом, а также территориальные отделения компании. Эти группы, как правило, менее прочны и связанны, чем первичные, хотя для них также характерно личное взаимодействие участников. 

1.2 Основные понятия термина "распределение полномочий"

Термин "распределение полномочий", он же "делегирование полномочий" означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.^[1] Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. 

Полномочия на высшем уров­не управления организацией, как правило, распределяются прика­зом, в котором указано, кто и ка­кие подразделения курирует и не­сет за их работу ответственность. На более низких уровнях управ­ления полномочия распределяют­ся несколькими способами. Один из них заключается в сле­дующем: приглашают в отдел кад­ров специалиста, проработавше­го в определенной должности не­сколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составля­ются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомив­шись с такими перечнями, руко­водство определяет загружен­ность работников и делает выво­ды. Либо сокращается объем ра­бот, либо происходит перераспре­деление функций, либо за нена­добностью сокращается долж­ность. Оптимальный перечень воп­росов утверждается высшим ру­ководителем, и кандидатам на оп­ределенную должность в отделе кадров вручается перечень воп­росов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдает­ся перечень вопросов, который решает его подчиненный или под­чиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствен­ный начальник. В этом случае по­пытка отфутболить решение воп­роса на другой уровень управле­ния будет рассматриваться как гру­бое нарушение внутреннего рас­порядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в оп­ределенном отрезке времени - это может быть от пяти до двад­цати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и про­водится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторя­ются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежед­невно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по ре­шению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение по­добных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих воп­росов времени у руководителей практически нет.

• Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
• Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
• Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
• Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
• Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
• Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
• Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
• Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
• Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.^[2]

1.3 Основные понятие термина "полномочие"

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определен­ную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол­номочий.

Различают 2 вида полномочий :

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

1.4 Особенности , принципы и правила делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

• Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
• Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.