Файл: Построение организационных структур (ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА).pdf

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико – кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико – статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности ^[17].

Формирование бизнес – групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков.

Во – первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во – вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В – третьих, по территориальному признаку.

В – четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В – пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

• стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.^[18]

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ ООО «НПО СПЕКТРОН»

2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ООО «НПО СПЕКТРОН»

Общество с ограниченной ответственностью «Научно – производственное объединение СПЕКТРОН» – это высокотехнологичное производственное предприятие, выпускающее свыше 300 наименований общепромышленного и взрывозащищенного электрооборудования на основе авторских инновационных научно – технических разработок.

Ассортимент ООО «НПО СПЕКТРОН» включает в себя широкую линейку пожарно – охранного оборудования: извещатели пламени, ручные извещатели и устройства дистанционного пуска, тепловые извещатели; световые, звуковые и светозвуковые оповещатели, табло, рупоры, коммутационные коробки и термошкафы.

Цель компании: стать лучшим предприятием по выпуску общепромышленного и взрывозащищенного электрооборудования не только на территории Российской Федерации, но и близлежащего зарубежья.

Миссия компании: за счет грамотной внешней и внутренней политики, поиска и внедрения новых технологий помогаем быстро и комфортно выбрать и приобрести оборудование компании, решить возникающие вопросы в процессе пользования.

История компании ООО «НПО СПЕКТРОН» началась с её основателя, Александра Васильевича Гвоздырева, инженера - физик, обладателя более 40 патентов на изобретения и множества публикаций в научных изданиях. 

Именно Александр Васильевич еще в начале 80-х годов ХХ века начал разработку пожарных извещателей пламени на основе химически осажденного сульфида свинца и принимал активное участие в запуске серийного производства первого в СССР промышленного извещателя пламени. 

Современная история компании берет свое начало в конце ХХ века, когда Александр Васильевич Гвоздырев вместе с единомышленниками основал компанию «СПЕКТРОН», позже реорганизованную в Общество с ограниченной ответственности «Научно – производственное объединение СПЕКТРОН».

Начиная с 2000-ых годов ведется серийный выпуск извещателей пламени и взрывозащищенного оборудования различных моделей и степеней защиты от пыле-, влагонепроницаемом корпусе; с выносным чувствительным элементом, предназначенных для промышленных объектов с особо тяжелыми условиями эксплуатации, включая покрасочные цеха; с грозозащитой в системах охранной и пожарной сигнализации; не реагирующих на солнечные излучение и многое другое;

За период своей деятельности ООО «НПО СПЕКТРОН» неоднократно получало престижные профессиональные награды, такие как:

• диплом победителя Национальной отраслевой премии «За укрепление безопасности России»; 
• золотая медаль международного конкурса «Эталон безопасности»; 
• золотая медаль международной промышленной выставки «Иннопром»; 
• Премия Правительства Санкт-Петербурга «Лучший инновационный продукт»;
• благодарностью Председателя Комитета по обороне и безопасности Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации В.А. Озерова; 

На сегодняшний день ООО «НПО СПЕКТРОН» является одним из лидеров российского рынка охранного и противопожарного оборудования, большинство из серийно выпускаемых на предприятии изделий по своим характеристикам и потребительским свойствам превосходят лучшие мировые аналоги.

2.2 ТЕРРИТОРИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Продукция компании, которой доверяют крупнейшие системообразующие компании российской экономики, такие как: ПАО «Газпром», ПАО «Роснефть», ПАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «СИБУР Холдинг», ОК «Русский алюминий», ПАО «Уралмаш», АО «Национальная нерудная компания», ПАО «РусГидро», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «Трубная металлургическая компания», АО «ОДК-Пермские моторы», ЗАО «ФосАгро» и ПАО «Уралкалий», обеспечивает безопасность крупнейших промышленных и гражданских объектов на всей территории России и стран СНГ, а также в Нидерландах, Монголии, Китае, Индии и Объединенных Арабских Эмиратах.

Компания имеет представительства в крупнейших городах России таких как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Казань, Краснодар.

Дилерская сеть   охватывает всю территорию России и Казахстана, а также присутствует в крупнейших городах ближнего зарубежья.

2.3 СТРУКТУРА ООО «НПО СПЕКТРОН»

Организационно – управленческая структура ООО «НПО СПЕКТРОН» является линейная. (рис. 7)

Р

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Научная организация процесса производства и эффективное использование средств зависят прежде всего от совершенства работы отдела разработок, степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми техническими средствами.

Отдел технической поддержки уделяет главное внимание вопросам поддержания средств производства в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально – техническим снабжением предприятия.

Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных показателей работы предприятия отводится работе коммерческого директора. На основе систематического анализа работы предприятия, цехов и других подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного обеспечения, определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технического потенциала производства и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности.

Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими.

В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Рассматриваемая организационная система характеризуется четкой системой взаимных связей функций и подразделений; четкой системой единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, ответственностью.

Анализ управленческой системой выявил следующее:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.