Файл: Построение организационных структур (ООО «Меридиан Тревел»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Под управлением понимается ведение фирмы к назначенной цели, стремясь оптимальным образом применять разнообразные ресурсы. Предприятия располагаются в процессе неизменного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, потому что меняется сама организация и ее среда.

Управление фирмой призвано обеспечить эффективное применение всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения поставленных целей. Такое можно достигнуть при помощи эффективной организационной структуры.

При общей простоте организационно-управленческих структур предприятий многие организации сталкиваются со сложными проблемами. Изучение организационных структур в МСП, особенно в малых организациях, представляется сложной задачей из-за того, что такие организации, как правило, не имеют официальной организационной структуры в виде утвержденного рисунка. Часто руководители небольших организаций даже не имеют идеи и не понимают, какую организационную структуру они используют, какие организационные структуры существуют и какая структура наиболее эффективна в конкретной организации. Однако, следует отметить, что организационная структура существует в любой организации, в независимости от желания и сознания управленческого персонала. Поэтому важно знать принципы и основные типы организационных структур, направления их совершенствования.

Объект исследования - ООО «Меридиан Тревел» г. Москва.

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Цель работы - изучить организационную структуру ООО «Меридиан Тревел» г. Москва и предложить пути ее совершенствования.

Задачи работы:

- описать сущность управления организацией и место в нем структуры управления;

- определить принципы формирования и основные виды организационных структур управления;

- дать общую характеристику ООО «Меридиан Тревел» г. Москва;

- исследовать организационную структуру предприятия;

- определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Меридиан Тревел» г. Москва и оценить их эффективность.

В работе использованы такие методы, как анализ и синтез, классификация, описание, графический, табличный метод и др.

Структура исследования: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1. Сущность управления организацией и место в нем структуры управления

Исполнение функций управления постоянно требует конкретных затрат времени и сил, вследствие которых управляемый объект ввергается в заданное или желаемое состояние. Это и составляет главное содержание понятия «процесс управления». В основном под ним подразумевается обусловленная совокупность управленческих действий, которые логично связаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение назначенных целей с помощью реорганизации ресурсов на «входе» в продукцию либо услуги на «выходе» системы, как было отмечено Виханским О.С. и Наумовым А.И. [3, с. 52]

В таком установлении выделяется целеустремленный характер процесса, реализовываемого аппаратом управления фирмой, в том числе ее связь с функциями, целями и необходимыми для их осуществления ресурсами. Вместе с этим в литературе обширно употребляется и другое определение процесса управления, в котором в виде его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого устремляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих [6, с. 14]. Процесс управления изображается как совокупность циклических действий, которые связаны с обнаружением проблем, поиском и организацией исполнения принятых решений [1, с. 38].

Между этими двумя подходами к установлению сущности процесса управления отсутствует противоречие, так как они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с исполнением управленческих функций. В процессе исполнения функций управления менеджеры должны принимать значительное количество решений, реализовывая планирование, организуя работу, мотивируя людей, которые заняты на фирме, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Любая организация включает несколько элементов и может быть представлена в виде онтологической схемы. В условиях высокой неопределенности внешней среды и ограниченности финансовых ресурсов, промышленным предприятиям трудно достичь стабильного функционирования. Реформирование системы управления процессом предприятия и выстраивание её на новом методологическом уровне позволяет достичь существенного улучшения показателей деятельности организаций.

Самым важным атрибутом любых экономических систем типа «организация» является человек, который тесно связан с другими людьми множеством разнообразных нитей и видов взаимодействия [7, с. 63]. С учетом исследования разнообразия, проекций, структур и компонентов организаций были определены важнейшие системоформирующие факторы: глобальная цель всей совокупности её компонентов; подчинение локальных целей всех компонентов общей цели и миссии; выполнение всеми компонентами своих непосредственных задач; взаимодействие вертикальных и горизонтальных отношений и их координации; наличие обратных связи между компонентами [3, с. 84].

Система «организация» – это совокупность некоторого числа атрибутов, находящихся в постоянных взаимоотношениях. Кроме того, эти атрибуты взаимодействуют с различными компонентами внешней среды [5, с. 34]. Организация в системном плане – это некоторое ограниченное пространство, использующее совокупность ресурсов и обеспечивающее производство различных видов результатов на базе технологий операционной деятельности [4, с. 60]. Всё остальные атрибуты (цели, миссия, задачи, структура, культура и др.), находящиеся в организации способствуют эффективному преобразованию входов (ресурсов) в выходы (результаты).

Используя онтологическую схему социально-деятельностной системы, представленную на рисунке 1, была выполнена логико-информационная интерпретация экономической системы типа «организация».

Рис. 1. Схема экономической системы типа «организация» [3, с. 116]

Форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.

2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.

5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.

6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.

8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.

9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

1.2. Принципы формирования и основные виды организационных структур управления

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Принципы формирования организационной структуры показа на рисунке 2.

Рис. 2. Принципы формирования организационной структуры [9, с. 184]

На практике выделяют несколько типов организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная [7, с. 85].

Линейная структура управления (рисунок 3) предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. 

Рис. 3. Линейная структура управления [5, с. 165]

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности (рисунок 4). В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными.

Рис. 4. функциональная схема организационной структуры [5, с. 171]

Линейно-функциональная структура (рисунок 5) в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное.