Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (ООО "КОРАЛЛ-ТУР").pdf

Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. "Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности".^[25]

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.^[26]

Можно сделать вывод о том, что чем больше факторов внешней среды влияют на принятие решений, тем сложнее найти оптимальный вариант решения и тем выше риск неверного решения.

4. Фактор времени. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

5. Информационные ограничения. В начале главы мы рассматривали воздействие личных оценок на информацию, подчеркнув, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:^[27]

- подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

- предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

- формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, важно оговорить, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

6. Также необходимо упомянуть и фактор взаимосвязи решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.^[28]

7. На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, ее направленность.

Так, в организации, ориентированной на процесс производства, при принятии решения будут в первую очередь учитываться экономические факторы, а в организации, направленной на взаимоотношения, заботу или статусность в решении будут фигурировать социальные факторы.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Необходим учет взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и системный подход к процессу принятия решения . Этап анализа факторов, воздействующих на процесс принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

ГЛАВА 2. ФАКТОРЫ, ПОВЛИЯВШИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЯДА РЕШЕНИЙ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "КОРАЛЛ-ТУР"

2.1. Характеристика предприятия и сферы деятельности фирмы

Общество с ограниченной ответственностью "Туристическое агентство "Коралл-Тур" (далее – ООО «Коралл – Тур») было учреждено в 2012 году на основании решения Участников (2 учредителей). Форма собственности – частная. Первоначально являлось семейным бизнесом. Штат сотрудников – 7 человек.

ООО "Коралл-Тур" – предприятие, организующее активный отдых, туристические поездки для частных лиц и организаций. Фирма оказывает следующие виды услуг:

- услуги по организации краеведческих экскурсий;

- реализация путевок в здравницы и дома отдыха России;

- реализация туров по ближнему и дальнему зарубежью, являясь представителем московских туроператоров.

Практикуется гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); еженедельно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов.

Для понимания стратегической перспективы компании проведем SWOT-анализ ООО "Коралл-Тур". Для предприятия особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями развития бизнеса и на них должна строиться стратегия развития. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Г.Я. Гольдштейн утверждает, что особое значение при SWOT-анализе имеет идентификация отличительных преимуществ компании.^[29]

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

• Хорошее понимание потребителей, их ожиданий и претензий.
• Сработавшаяся команда.

Потенциальные внутренние слабости (W):

• Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.
• Слабый контроль внутри организации.
• Излишняя амбициозность руководства.
• Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

• Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.
• Расширение диапазона предлагаемых продуктов за счет разработанных организацией туров.
• Привлечение инвесторов.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

• Активность конкурентов.
• Увеличение требований туроператоров.
• Возможность изменений в законодательстве в сторону ужесточения норм и условий оказания туристических услуг.

По результатам анализа можно сделать некоторые выводы о наличной стратегии компании и о перспективах развития. Очевидно, что сильные стороны вполне могут обеспечить стабильное положение на рынке, но этому мешает дефицит финансов, отсутствие четкой стратегии и внешние угрозы. Ситуация на рынке может характеризоваться как нейтральная: активные конкуренты, возможность разработки и реализации новых туров, работа в различных сегментах рынка.

Хотя бизнес неустойчив к внешним колебаниям рынка и продукции конкурентов, при условии успешной стратегии и разработки и продвижении собственного продукта на рынок, можно прогнозировать улучшение ситуации, возможно за счет ресурса самого предприятия, без дополнительного инвестирования.

2.2. Анализ решений и выявление факторов его принятия

В январе 2018 года руководство предприятия приняло решение о самостоятельной разработке и комплектации туров, т.е. агентство будет не только реализовывать туры других операторов, но и продвигать свой уникальный продукт. Также были приняты решения о направлении одного сотрудника фирмы на обучение, и решение о привлечении новых сотрудников, компетентных в области разработки и адаптации туров. Новые туры планируются в виде экологического туризма по Алтайскому краю и Тянь-Шаню, и в Абхазии. Такой выбор географии туров связан с тем, что эти регионы находятся на территории РФ или недалеко от нее, что сокращает дорожные расходы. Вместе с тем, выбранные места достаточно популярны, обладают минимальным уровнем сервиса и представляют интерес как в познавательном, так и в рекреационном плане.

Рынок туристических услуг – высококонкурентный рынок, поэтому решение о разработке собственных туров, что связано со значительными расходами на начальном этапе, может быть не самым удачным на данном этапе развития предприятия.

В результате анализа процесса и разработки решения о расширении сферы деятельности ООО "Коралл-Тур", были выявлены следующие моменты, которые могут быть охарактеризованы как факторы, оказавшие влияние на принятие решения.

1. Личностные факторы.

Позитивные:

- готовность к переменам в деятельности, энтузиазм как руководства, так и рядовых сотрудников;

Негативные:

- субъективный подход к оценке возможностей, обязательств, доходов и расходов, выражающийся в переоценке возможных изменений в ближайшем будущем (основной мотив руководства: «мы тоже можем как все», а также жажда нового вида деятельности).