Файл: Формирование группового поведения в организации (Стадии развития групп).pdf

.

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы помогают созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого члена группы, кто считает данную группу «своей», но и увеличивает проявление так называемого синергетического эффекта, когда всеобщая эффективность в коллективе складывается по формуле или 2+2 = 5, или 2+2 = 3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на эффективность деятельности зависит от множества факторов. Ю.Д. Красовский разделил их на две группы: основные и переменные. В свою очередь, будем их называть качественными и количественными.

.

К качественным относятся:

1. Профессиональная слаженность группы, результатами которой являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность.

2. Морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки.

3. Особенность лидера.

В группе количественных факторов Ю.Д. Красовский выделяет:

1. Групповой уровень притязаний, то есть настроенность членов группы на достижение общих промежуточных и конечных результатов.

2. Квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей.

3. Требования к итогу, который определяет групповую работоспособность.

4. Откровенность оценок деятельности группы со стороны руководителя, в частности в ситуациях межгруппового соперничества.

5. Половозрастной состав.

6. Внутригрупповые межличностные коммуникации.

7. Время жизни группы.

8. Групповую норму производительности.

.

В свою очередь, все из перечисленных факторов по-своему возникают при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на эффективность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают многочисленные исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были проведены на основе многих ситуаций. Одна из них является примером в их книге «Внимание: конфликт».

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.

По итогу каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работоспособность каждого и сообщал о планах на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы выдвигали к обсуждению дополнительный материал. Но в данной группе была одна переводчица, которая не имела большого опыта и квалификации, а потому все члены группы ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного нервировало, но она была благодарна всем за помощь.

---

И вот однажды на традиционном совещании она выдвинула предложение для перевода большую часть статей, имеющих материал, который был очень важен конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей тотчас приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и ночь напролет, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы способствовали конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы неожиданно для всех оказались высокого качества, объем работы значительно был выше чем тот, который был в группе.

.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. И теперь она работает самостоятельно.

В итоге через примерно два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко поменялось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда входил в комнату к переводчицам, видел, что она с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Вопросы ничего не давали: она говорила о личных обстоятельствах, а остальные якобы ничего не знали. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил вновь побеседовать с ней. Как оказалось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться обидными замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

.

Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

---

– Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволится.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый ряд ошибок:

1. принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

2. ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;

3. противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные;

4. отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;

5. наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пересмотра премиальной системы.

Заключение

В заключении можно сделать некоторые выводы и сформулировать десять ограничений, которые мешают раскрытию потенциала группы и ее результативности:

1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. К примеру, Вудкок и Френсис предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

---

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием у команды преданности задачам, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, либо требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточный профессионализм и невысокая культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

9. и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.Два последних препятствия на пути развития коллектива самоочевидны и не нуждаются в комментарии

Список использованной литературы

Основная литература:

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М: Аспект Пресс, 2010.

2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. М., 2014.

3. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М., 2017.

4.Васильев Д.А. Организационное поведение/ Д.А. Васильев, Е.М. Деева. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015.

5. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012 г.,

---

6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2008. Учебник. М., 2018.

7. Сергеев А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. М., 2007.

Интернет ресурсы:

1. http://psylib.org.ua/index.html/
2. http://www.psyarticles.ru/
3. http://www.pedlib.ru/
4. http://www.elitarium.ru/index.php/
5. http://www.rpri.ru/index.php/

Приложение

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности и существования – постоянные или временные и т.д.

Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий – принцип их создания.

.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие – добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, вторые – неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. К такому типу относится, например, команда.

Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.

Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.

Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Во-первых, они все проходят одинаковые стадии развития.

Во-вторых, они идентично организованы – у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер.

В-третьих, групповой динамики тех и других свойственны одинаковы характеристики: сплоченность и конфликты.

Все эти отличия помогают созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.

.

Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.

---