Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Прогресс»).pdf

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

С помощью нижеприведенной таблицы, мы можем более точно рассмотреть параметры взаимодействия руководителя с подчиненными в том или ином стиле управления организацией.

«Источник: [http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html]»

Таким образом, несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти стили с целью достижения максимальной результативности своего предприятия.

1.3 Критерии выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [22].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю [19].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемый в ООО «Прогресс»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Прогресс»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Прогресс».

ООО «Прогресс» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Прогресс» приобрело с даты его регистрации 29.09.2015 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ООО «Прогресс» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: г. Москва

Юридический адрес: г. Москва, ул. Грузинская Б., д. 20 Э ПОДВАЛ пом. IV к 22 офис 19

Почтовый адрес: 123242, г. Москва, ул. Грузинская Б., д. 20 Э ПОДВАЛ пом. IV к 22 офис 19

Является частным предприятием.

Контактный телефон: 8 (495) 532-33-69

Основной целью ООО «Прогресс» является:

- оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

- получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы. Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО «Прогресс» - широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

— быстрота реакции в ответ на прямые указания;

— простота управления;

— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

— простой контроль [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

— сложные коммуникации между исполнителями;

— низкий уровень специализации руководителей;

— концентрация власти в управляющей верхушке;

— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].