Файл: Системный подход при анализе потенциала организации ( Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации).pdf

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований, которые являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управения, осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Разработку специализированной методологии исследования систем охватывает системный подход, задачей которого является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ЛитаПлюс».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как конкурентоспособность и потенциал компании.

Конкурентоспособность компании характеризует ее способность противостоять конкуренции, эффективно конкурировать за рынки. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Потенциал компании, (ресурсы и инновации), умный выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства и финансовые результаты ее деятельности - являются фаторами, определяющими конкурентоспособность компании.

Потенциал компании - это сочетание ее способности производить продукты и предоставлять услуги, а также внутренние переменные и возможности управления. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. Потенциал организации, в условиях рыночной экономики, зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, от действий конкурентов, экономической ситуации в стране,

Возможности организации определяют доступные ей ресурсы (факторы производства).

К ним относятся:

• технические ресурсы (сырье, материалы, производственное оборудование);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (финансовое состояние предприятия , величина и использование денежных средств и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в сочетании различных ресурсов в одном наборе, что приводит к большому разнообразию внутренней структуры организации и ее состояний. Улучшая внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания увеличивает свои возможности, свою организацию. Поэтому потенциал организации зависит от внутренней среды, но в большей степени зависит от внешних условий: действий конкурентов, степени потребительского спроса, отношений с поставщиками сырья, и т.д.

На практике это не редкость для способности организации производить определенный продукт достаточно высоко, но этот продукт теряет спрос или вообще не использует его. Это часто случается, когда допускаютя ошибки при определении целей организации или когда они плохо связаны с уровнями управления и со временем, в результате чего потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимо искать новые качественные и другие потенциальные компоненты. Организация потеряет свою конкурентоспособность, если этого не произойдет [4, с. 56].

Характеристики потенциала компании включают:

• его значение определяется «слабым звеном», то есть наименее развитым компонентом потенциала;

• изменчивость, которая возникает под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

• изменения в среде, в которой работает компания.

Одним из конечных продуктов стратегического управления, в будущем, является потенциал достижения целей. На стороне входа этот потенциал состоит из сырья, человеческих и финансовых ресурсов, информации. На стороне «выхода» она включает в себя продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей.

Внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям внешней среды являются другим конечным продуктом стратегического управления. Это требует способности быстро обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, колодец и выполнять стратегические меры возмездия.

Поиски стратегических факторов успеха давно вызывают серьезную озабоченность у менеджеров. В то же время использовались различные средства: различные отчеты, выступления и даже мемуары успешных лидеров бизнеса; Выводы в тематическом исследовании более конкретные систематические; эмпирические исследования факторов успеха, поддерживаемые научными и теоретическими позициями.

В 1960-х годах стратегическое мышление сосредоточивалось на координации и интеграции функциональных мероприятий в ожидании системного направления. Позднее акцент сместился на тех, кто отвечает за маркетинговые проблемы, сосредоточив внимание на оптимизации торговых и рыночных комбинаций, а в 1970-х годах разработал теорию стратегии, основанную на моделировании опыта в целях повышения конкурентоспособности предприятий. Научный подход выдвинул такие области, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизация номенклатуры товаров.

В 1980-х годах существовали два подхода к определению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех это ориентацию на рынок и ориентацию ресурсов. В соответствии с первой парадигмой, разработанной Гарвардской школой, эксперты стратегического успеха компании зависят, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она действует, а с другой - по основной стратегии выбранных для этого сектора деятельности. Привлекательность отрасли определяется действующими там силами конкуренции. Чем сильнее конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она для компании [6, с. 47].

Эмпирические исследования показали, что структура отрасли действительно определяет успех бизнеса. В свою очередь концепция бренда по стратегии выбора лежит в областях как явное преимущество в стоимости, быстрая дифференциация производства, нишевый рынок вылова. Успешный выбор руководителей стратегий может сыграть определенную роль в успехе бизнеса.

Парадигма Гарварда явно нацелена на рынки. Эта ориентация стала предметом резкой критики. Он полностью игнорирует факторы успеха, которые могут включать, например, внутреннюю структуру и процессы, предоставление ресурсов или поведение персонала, которое непосредственно участвует в реализации стратегии. Ориентация ресурсов и социальные аспекты управления не учитываются. Таким образом, экономически рациональный подход исключает организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.

Критика чисто коммерческой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха компании отводится ее ресурсам и их управлению. Основное различие между ресурсным подходом заключается в том, что потребность в ресурсах отнюдь не является производным от рыночной позиции компании, но ее ресурсный потенциал определяет успешный выход на рынок.

Ресурсный подход основан на очевидном факте, что каждая компания имеет множество ресурсов, которые она может выбрать на рынке для факторов производства и что она сочетается в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если компания выбирает и объединяет ресурсы более эффективно, быстрее и инновационно, чем ее конкуренты, это гарантирует окончательный успех рынка.

Очевидно, что при разработке принципов отраслевой стратегии, а также в промышленности, конкуренции и анализе рынка также необходимо иметь надежные оценки ресурсов и ключевые навыки. Только конкретная ситуация может показать, какая ориентация должна быть предпочтительной - рынок или ресурс.

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться, во-первых, путем изучения структуры отрасли, в которой работает организация. Здесь необходимо указать, что основным подразделением будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и конкурируют напрямую друг с другом.

На организацию в отрасли влияют пять сил, сначала идентифицированных американским экономистом г-ном Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первый - конкуренция между конкурентами отрасли, между компаниями, производящими аналогичные продукты, и продавать их на одном рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной и может подлежать неписаным правилам: различные соглашения предотвращают резкое снижение уровня прибыли из-за чрезмерной недооценки цен, а также огромную рекламу и продвижение на рынке. Компании могут конкурировать по одному параметру (например, ценовой конкуренции) или более чем за один (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкурентоспособная борьба становится все более жесткой с увеличением числа компаний - конкурентов с постепенным выравниванием их размера и потенциала и с медленным ростом спроса на этот продукт.

Если проникновение в ту или иную ветку не очень сложно, и если уровень прибыли достаточно высок, число компаний будет увеличиваться. Поэтому есть вторая сила, действующая на компанию - угроза появления новых конкурентов. Если по мере роста числа фирм рост потребительского спроса не увеличивается пропорционально росту предложения в отрасли в целом, ценам и, как следствие, прибыль будет снижаться. , Таким образом, выход в отрасль новых фирм определяет верхний предел рентабельности этой отрасли.

Третьей силой, влияющей на отрасль, является угроза появления заменителей. Заменой является продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в отрасли. Если по некоторым параметрам замена становится более привлекательной для покупателя, он предпочтет этот продукт функционально подобным образом с товарами других компаний. Если на рынке появляется заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, вероятно, будут воздерживаться от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться к их улучшению [8, с.32].

Уровень конкуренции с заменой определяется степенью готовности, с которой покупатели могут предпочесть ее над этим продуктом. Здесь решающим фактором является «стоимость изменения стоимости покупателя» (то есть стоимость перехода от конкретного продукта к его замене).