Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Понятие и сущность человеческого фактора).pdf

2) Содействовать росту мотивации молодых специалистов.

3) Помогать в решении социальных проблем.

4) Курировать молодых специалистов, испытывающих трудности в работе.

Программу внедрения школы «Молодой специалист» следует проводить в 3 этапа, каждый из которых продолжительностью 3 месяца:

1 этап. Знакомство с предприятием: знакомство с коллективом, ознакомление со своими должностными обязанностями, с организационной структурой предприятия, со своими правами и обязанностями.

2 этап. Трудовая деятельность: углубленное изучение нормативной базы, касающееся трудовой деятельности, закрепление теоретических и практических навыков и умений, повышение уровня квалификации.

3 этап. Распределение молодых специалистов по цехам и назначение на основные места работы. Относительно школы «Молодой специалист» необходимо разработать комплекс материального и нематериального стимулирования.

Рекомендуются следующие мероприятия по стимулированию молодых специалистов:

1) Установление коэффициента надбавки к заработной плате за принадлежность к профессиональной школе «Молодые специалисты». К окладу молодых специалистов рекомендуется установить надбавку в размере 15%.

2) Предоставление возможности бесплатного обучения на курсах повышения квалификации.

3) Предоставление возможности определения детей в детские сады.

4) Единовременная материальная помощь молодой семье (при условии, что на предприятии работают и муж, и жена). Рекомендуется размер единовременной выплаты семье молодых специалистов 20000 руб.

5) Предоставление временного места жительства.

6) Введение в заводские праздники «Дня молодых специалистов».

7) Досуговые мероприятия. Например, спортивные мероприятия, концерты, экскурсии.

Привлечение молодых специалистов может осуществляться следующими методами:

1) Сотрудничество с высшими и средними учебными заведениями. При этом методе рекомендуется заключение договоров предприятия с учебными заведениями, предусматривающих обучение и предоставление специалистов необходимых профессий для работы на предприятии. Такой метод предусматривает заключение целевого контракта, при котором 80% стоимости обучения будет оплачивать предприятия. После получения образования студент должен будет получить стаж работы на предприятии не менее 3-х лет.

2) Проведение производственных практик для студентов. Во время прохождения практики на предприятии студент знакомится с основной деятельностью предприятии, организационной структурой. После прохождения практики и окончания учебного заведения увеличивается шанс того, что студент придет устраиваться на работу на это предприятие.

3) Совершенствование интернет-сайта. В настоящее время большая часть молодежи использует интернет, так и поиском работы занимаются в частности на интернет-сайтах. Предприятию следует усовершенствовать свой интернет-сайт, на котором размещена информация о предприятии, а также будут размещаться объявления о свободных вакансиях.

Для организации снижения текучести трудовых ресурсов на АО «Электрощит» необходимо применять комплексный подход, который основывается на совершенствовании стимулирующих мер материального характера, формировании организационной культуры и повышении эффективности нематериальной мотивации. Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

В заключении раздела следует сказать, что система управления персоналом является одним из наиболее важных элементов функционирования деятельности предприятия. От эффективного управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Система управления персоналом требует постоянного анализа, контроля, выявления уязвимых мест и своевременного решения выявленных проблем.

3.2 Результаты предполагаемой социально-экономической эффективности от разработанных мероприятий

Для определения экономической эффективности при формировании кадрового резерва, определим планируемые затраты:

1) Затраты на обучение: проведение тренингов, семинаров, обучение на курсах повышения квалификации (если необходимо). Предполагается, что каждый из резервистов пройдет обучение на курсах, стоимость которых равна 3000 рублей.

2) Премии наставникам в размере 20% от оклада: в каждом цеху необходимо назначить одного наставника, который будет обучать резервистов новым должностным обязанностям.

3) Заработная плата специалиста по кадрам, занимающегося формированием и ведением кадрового резерва.

4) Потери выработки: при переводе на новую должность работники дают выработку в размере 80%, поэтому потери в выработке все же происходят и составляют они 20% от годового объема выработки.

Перечисленные затраты представлены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на формирование кадрового резерва (за год)

За 2016 год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 63 сотрудника. На поиск и подбор персонала в среднем на одного сотрудника расходуется 200 рублей. Эти затраты включают в себя расходы на интернет, электроэнергию, стоимость телефонных разговоров, оплата объявлений о поиске сотрудников. Так же затраты на подбор новых сотрудников включают себя заработную плату работников, которые занимаются поиском персонала. Потери от текучести кадров представлены в таблице 9.

Таблица 9

Потери текучести кадров

Из представленных выше расчетов видно, что внедрение в систему управления персоналом кадрового резерва больше, чем в 4 раза сокращает потери выработки персонала и снижает затраты на поиск и подбор персонала. Эффективность внедрения кадрового резерва будет равна разнице между потерями от несвоевременного замещения освободившихся должностей и затратами на формирование кадрового резерва. Следовательно, эффективность внедрения кадрового резерва в систему управления персоналом АО «Электрощит» заключается в экономии денежных средств в размере: 988657 – 230786 = 757871 руб.

Эффективно функционирующая система формирования и ведения кадрового резерва предоставляет предприятию следующие возможности:

1) Снижение затрат на привлечение персонала. При наличии кадрового резерва для замещения должностей на предприятии сокращаются как материальные затраты на поиск и подбор персонала, так и временные затраты при открытых вакантных позициях по должностям, которые так же направлены на поиск и подбор необходимых кадров.

2) Сокращение периода адаптации новых кадров. Внутренние кадры в отличие от привлеченных уже знакомы с основной деятельностью компании, ее структурой, корпоративной культурой, следовательно, их срок адаптации в новой должности существенно сокращается.

3) Устойчивость предприятия перед различными организационными изменениями. При формировании кадрового резерва с учетом прогнозов будущего организационного развития разрабатывается система развития и обучения сотрудников

4) Сокращение потерь производительности труда. При возможности замещения освободившейся должности сотрудниками из кадрового резерва происходят потери производительности труда в размере около 20%. Эти потери включают в себя затраты времени на: адаптацию на новом месте работы; изучение новых должностных обязанностей. При отсутствии такой возможности происходят потери производительности труда в размере 100% дневной выработки за период открытия вакантных позиций по должностям. А также 30% выработки нового сотрудника теряется при: знакомстве с деятельностью предприятия и коллективом; адаптации на новом месте работы; изучении своих должностных обязанностей. Подводя итог анализа внедрения кадрового резерва для замещения освободившихся должностей, можно сделать вывод, что данное мероприятие является эффективным для деятельности предприятия АО «Электрощит».

Далее определим экономическую эффективность для мероприятия «Внедрение в отдел по работе с персоналом школы «Молодой специалист».

Школа «Молодой специалист» будет функционировать как самостоятельный отдел. Следовательно, необходимо выделить отдельное помещение и полностью обеспечить его необходимыми техническими средствами. Ответственным за данное мероприятие назначить специалиста по кадрам. Так же необходимо назначить в отделе наставника, который будет курировать молодых специалистов. Затраты на данное мероприятие представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на формирование школы «Молодой специалист»

Показателями эффективной работы школы «Молодой специалист» будут являться следующие показатели:

1) Отсутствие уволенных молодых специалистов в период испытательного срока.

2) Приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре.

3) Удовлетворенность молодых специалистов условиями труда.

4) Рост квалификации персонала.

5) Преобладание в структуре персонала работников, чей возраст не превышает 35 лет.

На данный момент невозможно оценить эффективность внедрения школы «Молодой специалист», так как для оценки результатов этого внедрения должно пройти приблизительно 3 года. По истечению 3-х лет эффективность предложенного внедрения можно будет оценить с помощью: годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре персонала; опросов молодых специалистов об их удовлетворенности работой на предприятии АО «Электрощит»; анализа стажа работы молодых специалистов на данном предприятии.

В заключении 3 главы можно сказать, что современная система управления персоналом должна иметь необходимый уровень профессионализма и мотивации сотрудников для достижения целей и задач компании. Управление персоналом представляет собой сложную систему, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития персонала. Для эффективного использования персонала необходимо своевременное обнаружение проблем, существующих в системе управления персоналом, и разработка рекомендаций по их решению

Заключение

Таким образом, АО «Электрощит» на сегодняшний день занимает главные позиции и является одним из лидеров по производству трансформаторов различных видов в отрасли машиностроения, в частности в электроэнергетической сфере.

В работе выполнен анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии АО «Электрощит» за три периода: с 2016 по 2018 гг.

Проанализировав данную ситуацию можно сделать вывод, что на сегодняшний день в системе управления персоналом АО «Электрощит» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет.

Также на предприятии АО «Электрощит» наблюдается очевидная излишняя текучесть кадров, что не может не являться проблемой, требующей решения. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Увольняются в основном по собственному желанию. В основном это рабочие. Это связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата.