Файл: Анализ коммерческой деятельности спортивной организации на примере ООО «Adidas».pdf

- скидки с цены при покупке оговоренной количества (партии) товара;

- предложение оговоренной количества единиц товара посреднику бесплатно при условии закупки им определенного количества этого товара;

- премии — «толкачи», которые выплачивают дилерам при продаже товаров сверх оговоренного количества за определенный промежуток времени;

- организация конкурсов дилеров;

- участие продавцов в совместной с производителем рекламной кампании с соответствующей компенсацией затрат продавцов на рекламу;

- торговый (сбытовой) зачет, когда посредник получает определенную скидку за включение товаров предприятия в свою номенклатуру, за счет чего компенсируется часть его дополнительных торговых затрат.
Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта, и существующую конъюнктуру, и рентабельность каждого из используемых средств.
Средства стимулирования сбыта можно разделить на способствующие и не способствующие созданию рекламодателю «привилегий у потребителей». Средства, способствующие формированию привилегий в глазах потребителей, обычно сопровождают торговое обращение предложением льготной сделки, как это имеет место при распространении бесплатных образцов, купонов с напечатанными на них торговым обращением, премий, непосредственно связанных с товаром.
Среди средств стимулирования сбыта, не создающих привилегий в глазах потребителей, - упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, потребителям, непосредственно не связанные с товаром, конкурсы и лотереи, предложения возврата денег потребителям и скидки розничным торговцам. Использование средств, способствующих формированию привилегий в глазах потребителей, помогает укрепить осведомленность о марочном товаре и понимание его сути.
Одним из распространенных способов стимулирования сбыта являются торговые скидки: скидки с цены товара, так как очень сильно привлекают покупателей. Особенно часто используются сезонные скидки на меховые изделия. Для некоторых товаров и розничных торговых предприятий возможно применение скидок на приобретение нескольких товаров одновременно.
Спрос снижается – и в силу вступают скидки. В данном случае, это удобно, поставил скидки на товары – увеличился спрос и объем реализации изделий. Но ведь существуют и недостатки: низкая избирательность, а так же можно подорвать престиж торговой марки. Ведь всем известно, качественный хороший товар имеет высокую цену. Но скидки появляются не в зависимости от сезона, а еще, в зависимости, от уровня конкуренции, от положения экономики в стране, от налогов, от места продажи. Так как данная торговля не должна иметь убыток.
Задача стимулирования продажи вытекает из задач службы маркетинга предприятия. Конкретные задачи стимулирования зависят от типа целевого рынка. Это может быть поощрение потребителей к более интенсивному использованию товара, покупки его в более крупной расфасовке, до опробования его, в сравнение с аналогичным товаром конкурентов.

Маркетинговые усилия собственного торгового персонала должны ускорить или усилить ответную реакцию рынка на товар производителя. Эти усилия должны быть направлены на поддержку нового товара или новой модели, создание сети дистрибьюторов и дилеров, разработка планов интеграции всех основных инструментов маркетинга (рекламы, стимулирования продажи, паблик рилейшнз и личных продаж) в одну целенаправленную акцию по выведению товара на рынок или дальнейшего продвижения тех товаров, которые уже имеются на рынке.

Проанализировав эффективность снижения цены можно сделать вывод: рост спроса и объеса продаж. Но существует угроза подорвать престиж.

2.5 Пути улучшения коммерческой деятельности предприятия на примере ООО «Adidas»

Анализ конкурентоспособности ООО «Адидас» позволил вскрыть резервы повышения эффективности деятельности за счет повышения качества обслуживания покупателей.
1) Отбор персонала, соответствующего требованиям клиенториентированного подхода к обслуживанию.
2) Наличие четких и понятных сотрудникам правил работы с клиентами, описание основных рабочих процедур («Стандартов обслуживания клиентов»)
3) Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить стандарты, и выработать необходимые навыки для их исполнения.
4) Наличие мотивации (как монетарной, так и нефинансовой), побуждающей сотрудников соблюдать установленные стандарты обслуживания.
5) Регулярный и систематический контроль за соблюдением стандартов и предоставление сотрудникам объективной обратной связи по итогам оценки. При этом результаты мониторинга должны находить свое отражение в системе мотивации и являться основанием для доработки или коректировки стандартов (в тех случаях, когда результаты аудита свидетельствуют о неудобстве действующих стандартов для клиентов).

Другими словами, для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: знать, что и как они должны делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале - и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

Важно понимать, что система качества обслуживания клиентов будет эффективно работать только при соблюдении следующих минимально необходимых условий:
Все элементы системы должны быть внедрены в компании одновременно, либо временной разрыв между их внедрением должен быть незначительным. Например, система мотивации, учитывающая оценку соблюдения стандартов обслуживания, должна вступить в силу не позднее 3-4 месяцев после внедрения в компании самих стандартов.
Сотрудники, обеспечивающие обслуживание клиентов, должны понимать, в чем заключается система качества обслуживания клиентов и какое влияние непосредственно их работа вносит в реализацию системы.

Одной из проблем, связанных с подбором сотрудников, работающих в области продаж, является необходимость соблюдения двух требований, которые зачастую воспринимаются как противоречащие. С одной стороны, от продавца требуется достигать результата при продаже, получая от общения с каждым клиентом максимальную выгоду для компании, с другой - обеспечить при взаимодействии с клиентом комфорт для последнего, учет его интересов и лояльное отношение к его потребностям. Проблема заключается в том, что если говорить о психологических типах сотрудников, изначально способных достигать двух данных целей, то они действительно будут разными. Для достижения результата требуется агрессивность и напористость, жесткое стремление к своей цели, иногда в ущерб интересам партнера. Для обеспечения эмоционального контакта с клиентом человек, наоборот, должен уметь испытывать и проявлять эмпатию, быть гибким в применении коммуникативных навыков, испытывать искреннюю заинтересованность в клиенте и его проблемах. При этом сотрудник должен быть способен принимать внутренние стандарты компании в области обслуживания, что крайне сложно прививается «жестким» продавцам, ориентированным на свой личный опыт и свое представление об эффективном взаимодействии с клиентом. На мой взгляд, если торговая организация ставит перед собой цель достижения высокого качества обслуживания, выбор сотрудников второго типа предпочтителен. Технологии продаж, которая позволит подвести клиента к покупке, ненавязчиво осуществить допродажу, такого продавца можно научить путем проведения ряда профессиональных тренингов и последующей помощи со стороны непосредственного руководителя. А вот научить искренней улыбке и желанию быть полезным клиенту, согласитесь, гораздо сложнее. А правильнее сказать, в условиях внутрикорпоративного обучения просто невозможно - для этого нужно менять мировоззрение человека, что, по понятным причинам, требует значительных затрат времени, сил и денег.
Как правило, продажи «агрессивных» продавцов, не считающих важным уделять должное внимание выстраиванию взаимоотношения с клиентами, являются одноразовыми - покупатель всегда чувствует, когда в нем были искренне заинтересованы, а когда ему просто «втюхали» товар. И от этого зависит степень его желания вернуться в данный магазин повторно, рассказать о нем знакомым и друзьям, совершить дополнительную покупку.
Еще один важный момент. Присутствие в компании успешного в плане финансовых результатов «агрессивного продавца» всегда создает проблему для рукодителя - и уволить жалко и вроде бы несправедливо (человек же больше всех денег для компании зарабтывает!) и оставлять все как есть не всегда возможно - остальные сотрудники, видя успешные финансовые результаты, начинают перенимать манеру общения и подход своего коллеги. К чему это приводит в отдаленной перспективе - догадаться не сложно.
Для максимально быстрого определения личностных особенностей подбираемых сотрудников мы рекомендуем использовать методы психологической оценки. Также при умелом использовании хороший результат дают коммуникативные кейсы в рамках проводимых при отборе продавцов групповых интервью. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие:
- унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для ООО «Адидас» как для предприятия крупного бренда;
- сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только что делать, но и как). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций;
- создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Для того, чтобы стандарты были действительно рабочими и эффективными, они должны соответствовать нескольким критериям, таким как: измеряемость, реальность исполнения, прозрачность для сотрудников целей, достигаемых за счет исполнения стандартов, актуальность, вариантивность, комплексность и экономическая целесообразность.

При разработке стандартов обслуживания важно учитывать мнения следующих сторон:
1) Собственники и руководители компании (видение того, как компания должна воприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов).
2) Руководители линейных подразделений, выборочно - сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т.д.).
3) Клиенты (ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки).
4) Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.
Прежде всего, следует наладить работу по уменьшению кредиторской задолженности. Важный фактор финансового оздоровления фирмы – совершенствование договорной работы и договорной дисциплины.

Для оптимизации товарных запасов сети магазина следует осуществить централизацию закупок. Поэтому необходима организация единого логистического закрытого распределительного центра.

Для увеличения заинтересованности персонала сети магазина в работе, необходимо повышать его мотивацию. Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе продавца. Другие два не менее важных фактора – это дополнительное обучение и условия работы, предоставленные компанией. Заработная плата сотрудников организации напрямую должна зависеть от объема ее продаж. С продавцами следует заключить трудовые договора, в которых будут четко прописаны условия их работы. В этом случае продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами. Необходимо также проводить с персоналом магазина тренинги по продажам. Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала, ежемесячное поощрение лучшего продавца, премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах. Можно также порекомендовать увеличение доли отчислений в фонд социальной сферы организации [35, c. 47].

К повышению эффективности работы магазина «Adidas» приведут меры по стандартизации деятельности торгового персонала. Для этого следует:

1. Разработать единые стандарты поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и систему контроля соответствия стандартам.

Для этого необходимо описать:

необходимый минимум знаний по компании и продукту;

общие вопросы трудовой дисциплины, включая стандарт внешнего вида;

стандарт взаимодействия между сотрудниками;

стандарт общения с покупателем в ходе продажи и обслуживания.

2. Разработать профиль должности «Продавец-консультант» и «Кассир», содержащие необходимые знания, навыки и личностные качества для работы продавцом-консультантом (кассиром) с приложением оценочного листа.

3. Разработать учебно-методические материалы для обучения торгового персонала.

Методические пособия разрабатываются с учетом требований к торговому персоналу, определяемых едиными стандартами поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и профилями должности «Продавец-консультант» и «Кассир».