Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Организационное управление).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 31.03.2023

Просмотров: 75

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Задачи SWOT – анализа:

  1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
  2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
  3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
  4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1. По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 1. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека

Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент

Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях

Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет

Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту

Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства

Снижение материальных расходов на производство за прошедший период

Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия

Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия

Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе

Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия

Не достаточно широкий ассортимент продукции

Возможности

Угрозы

Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет

Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны

Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей

Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов

Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек

Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок

Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации

Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность

Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации

Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия

Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей

Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу


По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 2. Обобщённая матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3).

Таблица 3. Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2.

Диаграмма 1. Проблемы организации

Диаграмма 2. Проблемы организации

Функциональные стратегии развития организации

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ООО «Завод «Ессентукские минеральные воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ООО завод «Ессентукские минеральные воды» можно выразить в следующих пунктах:

  1. В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

  • размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;
  • проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;
  • необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.
  1. В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
  2. Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия ООО «Ессентукские минеральные воды» изображена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Организационная структура ООО «Ессентукские минеральные воды»

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:


  • высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
  • организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

  • обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
  • позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
  • способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

  • образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
  • структура жестка и с трудом реагирует на изменения.[2]

Чтобы коллектив функционировал эффективно, его члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании. Каждый работник ООО «Ессентукские минеральные воды», выполняя свои должностные обязанности, должен быть ответственным и инициативным. На предприятии поощряется инициатива, внесение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру, как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные цена не будут выполнять свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если подразделение продаж будет работать плохо, т.е. игнорировать новые возможности реализации, то производственное подразделение не сможет полноценно выполнять свои функции, т.к. возникнет затоваривание складов, следовательно, оборот средств на предприятии прекратиться. Это гарантировано прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Предложения по изменению в организационной структуре

Проект по совершенствованию организационной структуры в ООО «Ессентукские минеральные воды» предполагает:


  • введение в штат двух новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля; руководителя направления рекламных предложений;
  • создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
  • введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
  • прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (Кк.ф.у.):

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6

6

К1=Тф/Тр=1424/1874=0,8

К2=Ктп/Ко=24/27=0,8

К3=В1/В2=2025/2034=0,99

К4=Кр/Ко=34/38=0,9

К5=Кд/Ко=14/38=0,4

m

∑tni

1

К6 = = 6014/8014=0,8

n

∑T cmi

1

Кк.ф.у.=0,8+0,8+0,99+0,9+0,4+0,8=0,8

6

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.):

Кр.у. = 1 – П1/П2

Кр.у. = 1 – 74/514=0,86

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.):

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5.

К1=В1/В2=134/184=0,7

К2=√Кис* √Ктв=√ 0,9*√0,16= 0,4

Кис=Тф/Тр=374/444=0,9

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2034(44*284)=0,16

К3=Кн/Ко=414/614=0,67

К4=Кт/Ко=314/614=0,5

К5=Вн/В2=84/184=0,46

Ко.т.=0,7+0,4+0,67+0,5+0,46=0,55

5

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.):

Кф.а. = N3а/Na

Кф.а. = 383/444=0,9

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3

К1=Д1/Д2=914/1014=0,9

К2=Д3/Д4=314/364=0,86

К3=Д5/Д6=414/514=0,8

Ко.д.=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2

Кп=N1/N2=114/164=0,69

Ку=N3/N4=34/54=0,6

Кн.м.=(0,69+0,6)/2=0,64

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.):

Ky.p. = N1.р/N2.р

Кур=134/184=0,7

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (Кс.р.):

Кс.р. = К12,

Кс.р.=К1/К2=274/414=0,66

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэ.а.у.):

Кэ.а.у. = Пнм Чн

Пф * Чф

Кэау=47 * 617=0,7

67 * 624

10. Коэффициент ритмичности производства (Кр.п.):

n

Кр.п. =1 – ∑ (Qпл.i – Qф.i)

i=1n

∑ Qпл.i

i=1

Кр.п.=0,81

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (Yо):

Yо=10√Кк.ф.у.*Ко.т.*Кф.а.*Ко.д.*Кк.м.*Ку.р.*Кр.у.*Кс.р.*Кэ.а.у.*Кр.п.