Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия на примере ОАО "Нововятский лыжный комбинат".pdf

Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период.

К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода;

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки.

Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации.

Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов.

Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Дело

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. Дело

На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы.

Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы.

Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Дело

Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»).

Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей.

Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции.

Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту.

Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

3. Организация планирования на примере ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

3.1 Общая характеристика ОАО "Нововятский лыжный комбинат"

ОАО «Нововятский лыжный комбинат» - старейшее предприятие лесопромышленного комплекса области, имеющее 70-летний опыт.

Продукция НЛК традиционно является гордостью Вятского края. Сегодня «НЛК» - единственное предприятие в России, выпускающее весь ассортимент лыж для равнинного бега. Высокое качество нововятских лыж подтверждено временем: еще советские спортсмены - чемпионы мира и Олимпиад - начинали свой звездный путь именно на лыжах НЛК, а в 1976 году комбинат был награждён орденом Трудового Красного Знамени.

В настоящее время качественная и надежная продукция комбината пользуется спросом не только в России, но и за рубежом - в Швеции, Норвегии, Финляндии.

Партнерами комбината по реализации лыж только на территории России являются 250 торговых организаций. За 70 лет комбинат также завоевал славу крупнейшего российского производителя паркета из самых качественных натуральных материалов - бука, дуба, березы, лиственницы.

Паркет известен не только в Кировской области, но и далеко за ее пределами. Немногие знают, что, покупая дорогую офисную мебель, произведенную в России и в Европе, они покупают и продукцию НЛК: гнутые деревянные формы, изготовленные по технологии «латофлекс», служат основой для многих изысканных образцов офисной мебели. Кроме того, комбинат имеет в своем составе лесопильное производство по изготовлению пиломатериалов до 70 тысяч кубометров в год; производство древесностружечной трехслойной шлифованной плиты ДСП; производство лущеного шпона.

Гарантии предоставляемые ОАО «НЛК»: де

- если в течение гарантийного срока в паркете обнаруживается дефект по вине комбината, комбинат производит замену некачественной продукции за свой счёт;

- если в течение гарантийного срока в паркета обнаружился дефект по причине некачественной укладки, ответственность несёт фирма, производившая укладку паркета;

- если покупатель произвёл самостоятельную укладку паркета и дефект обнаружился вследствие некачественной укладки, покупатель теряет право на гарантийное обслуживание со стороны производителя.

На ОАО “Нововятский лыжный комбинат” базисная цена устанавливается исходя из затрат на производство продукции и желаемым уровнем прибыли. Затем эта цена сравнивается с ценой фирм конкурентов.

При этом фирмы-конкуренты выбираются из справочников, в которых отражаются все организации и предприятия, занимающиеся хозяйственной деятельность на территории РФ. Далее работники отдела маркетинга и сбыта находят и обзванивают фирмы, выбранные из справочников, занимающихся производством продукции, схожей с продукцией ОАО “НЛК”.

Данные, полученные в результате обзвона, заносятся в компьютер. Обработанная на компьютере информация дает действующую цену продукта на рынке.

Кроме цены необходимо учитывать следующие условия поставок конкурентов:

- наиболее выгодное географическое расположение, близкое расположение к рынку сбыта;

- возможность ритмичных поставок;

- наличие системы скидок.

Весь кадровый состав ОАО «Нововятский лыжный комбинат» относится к промышленно-производственному персоналу и составляет более 700 человек.

Основные технико-экономические показатели качественно характеризуют работу комбината. Это свод важнейших итоговых и плановых показателей, характеризующих в обобщенном виде производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В нем отражаются основные показатели утверждаемые и рассчитываемые самим предприятием.

Этот раздел показывает задачи будущего года, определят результаты, которые следует достигнуть. План производства и реализации продукции характеризуют количество и номенклатуру продукции, которую необходимо выпустить.

3.2 Описание системы планирования и прогнозирования ОАО «Нововятский лыжный комбинат»