Файл: Использование теорий лидерства в менеджменте..pdf

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство. Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера.  Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.

Рисунок 1. Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Предлагаемая к использованию в современных организациях авторская модель оптимизации лидерских качеств, на наш взгляд должна обязательно содержать психолого-акмеологическую компоненту, а потому включает в себя:

1) - создание в организации социально-психологических условий, стимулирующих проявление лидерства и развитие лидерских качеств сотрудников;

2) - профессионально-психологическую подготовку;

3) - психологический тренинг развития лидерских качеств сотрудников;

4) - психологическое сопровождение сотрудников в посттренинговый период.

Предлагаемая к использованию авторская модель построена иерархическим образом, позволяя видеть общие принципы на верхнем уровне, и погружаться в детали при необходимости. На схеме ниже представлен ее общий вид:

Рисунок 2. Модель оптимизации лидерских качеств сотрудников организации.

В основе модели оптимизации лидерских качеств лежит известный в среде военных специалистов принцип «Будь-Знай-Действуй»^[20].

Соответственно, все качества, составляющие настоящего лидера, разделены на 3 группы:

- «Будь» - это внутренние качества личности, то, что во многом определяется генетическими предрасположенностями и воспитанием;

- «Знай» - качества мышления и набор знаний;

- «Действуй» - компетенции, те действия, которые лидер должен эффективно выполнять.

Совокупность личностных качеств («Будь») и знаний («Знай») позволяет лидеру развивать и применять свои лидерские компетенции («Действуй») наилучшим образом.

---

Развитие лидерских качеств - это процесс, который занимает всю жизнь. Вбирая в себя полученный опыт, знания и формальное образование, истинный лидер неустанно работает над собой, постигая все новые ступени лидерского мастерства с тем, чтобы в любой момент использовать его для решения поставленной задачи.

Данная модель гармонично подходит для любого руководителя в сфере бизнеса, государственной гражданской службы / военной службы.

В отличие от других моделей развития качеств лидера, эта модель концентрируется не только на характере, который сложно объективно оценить, но и подробно описывает действия, которые должен делать лидер.

Кроме того, она акцентирует внимание на том, что конечной целью каждого лидера является выполнение поставленных задач (ориентация на результат), что особенно выгодно выделяет ее на фоне моделей, которые анализируют лидера «самого по себе», в отрыве от его производственных задач.

Представим подробное объяснение схемы, отображенной на рисунке

Итак:

I) Будь - внутренние качества лидера.

1) Лидерский характер

- Ценности (LDRSHIP)

- Внимательность к людям

- Боевой дух

- Выполнение задачи для меня важнее всего

- Я никогда не смирюсь с поражением

- Я всегда буду выполнять задачу до конца

2) Лидерский вид

- Профессиональный внешний вид

- Хорошее здоровье и физическая подготовка

- Уверенность

- Выносливость

II) Знай - мышление лидера.

- Гибкость и адаптивность

- Умение делать правильные выводы

- Новаторство

- Тактичность

- Прикладные знания

III) Действуй - компетенции лидера.

1) Управляй.

А) Веди других:

- Давай видение, мотивируй, вдохновляй

- Вводи стандарты исполнения

- Находи баланс между выполнением задачей и благополучием подчиненных

Б) Выходи за пределы официальных полномочий

- Завоевывай доверие несмотря на иерархию

- Знай круг, средства и пределы своего влияния

- Веди переговоры, достигай договоренностей, разрешай конфликты

В) Используй личный пример

- Демонстрируй силу характера

- Уверенно управляй в сложных ситуациях

- Проявляй компетентность

Г) Коммуницируй

- Используй активное слушание

- Четко ставь цели

- Добивайся одинакового понимания

2) Развивай.

А) Создавай позитивную обстановку

- Создавай условия для здорового климата в коллективе

- Поощряй командную работу

- Поощряй инициативу

- Демонстрируй заботу о людях

---

Б) Развивай себя

- Готовься к ожидаемым и неожиданным сложностям

- Расширяй свои знания

- Равивай навыки самооценки

В) Развивай других

- Оценивай потребности в развитии

- Развивай в работе

- Поддерживай личностный и профессиональный рост

- Помогай учиться

- Советуй и наставляй

- Развивай навыки и процессы командной работы

3) Достигай результата.

- Устанавливай цели и приоритеты

- Строй планы и работай по ним

- Выполняй задачи.

Итак, возникает, на первый взгляд, каверзный вопрос – а как же может начинающий руководитель использовать эту модель для развития собственных лидерских качеств? На наш взгляд, это великолепная структура для самоанализа и образец для сверки. Для облегчения понимания, представим упрощенный план действий:

1. Включи в свою процедуру регулярной самооценки пункт «Оценка лидерских качеств».

2. Оценивай себя по каждому из пунктов, описанных на схеме выше, рассчитывай средний балл оценки лидерских качеств и следи за его изменением.

3. Разрабатывай план развития этих качеств. Что ты будешь делать по-другому? Что нового ты сделаешь, чтобы быть лучшим лидером для своей команды и компании? Что ты должен перестать делать?

Предложенная для реализации на практике схема рекомендуемой корпоративной программы развития эмоционального лидерства, основана на программных разработках по развитию эмоционального интеллекта (EQ).

В свою очередь, программы развития эмоционального интеллекта давно и успешно применяются в корпоративном формате (прежде всего, на Западе) и являются инструментом повышения производительности и мотивации сотрудников, а также эффективности предприятия в целом.

Корпоративная программа развития эмоционального лидерства должна быть инструментом тех руководителей передовых компаний, которые делают развитие EQ своей организации частью корпоративной культуры.

Современным организациям необходимо также назначать ответственных лиц, которые смогут представить руководству на утверждение компетентные предложения в части разработки стратегии развития лидерства у сотрудников.

Цель, ради которой разрабатывается стратегия развития лидерства, - поддержать стратегию лидерства в целом.

В стратегии развития лидерства должны быть определены действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития или приобретения лидеров и лидерства, обусловленных бизнес-стратегией.

Предложенная авторская модель оптимизации лидерских качеств сотрудников организации основана на принципе «Будь-Знай-Действуй», она построена иерархическим образом, позволяя видеть общие принципы на верхнем уровне, и погружаться в детали при необходимости.

---

Данная модель гармонично подходит для любого руководителя в сфере бизнеса, государственной гражданской службы / военной службы.

Заключение

По результатам выполненного исследования, мы можем сформулировать ряд основополагающих выводов.

Лидерство – это сильная мотивированность. Этот состояние увлеченности. Это «состояние постоянного стремления», состояние азарта, если для этого вообще подходит слово «состояние».

Лидер способствует появлению у людей желания сделать что-то большее, чем привычно, причем содержание самого намерения иногда может даже не исходить от лидера.

Руководители ведущих мировых компаний - General Electric, Procter & Gamble и BP, придерживаются убеждения, что необходимо обеспечивать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Ключевым фактором здесь являются инвестиции средств и врем в выявление будущих лидеров.

Используя целый ряд методик и процедур оценки, эти компании набирают лучших выпускников ВУЗов и на раннем этапе карьерного развития определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы вырасти до уровня топ-менеджера. В британской армии в ходу крылатое выражение, которое прекрасно описывает такую стратегию: «найти генеральские погоны в вещмешке новобранца».

Компании, использующие лучшие практики, не только более успешны. Эффективно управляя процессами развития лидерского потенциала, они реализуют свою стратегию в долгосрочной перспективе.

Некоторые крупные компании с мировым именем в свое время отказались или отложили в долгий ящик программы развития лидерского потенциала сотрудников, поскольку они потеряли веру в свою способность прогнозировать, какие качества кандидатов понадобятся бизнесу в долгосрочной перспективе.

Однако результаты целого ряда исследований последних лет красноречиво свидетельствуют о том, что успеха достигают те компании, которые воздерживаются от поспешных выводов и в равной мере сосредоточены на решении задач в кратко- и долгосрочной перспективе.

Компании, внедрившие лучшие практики, не только добиваются большей производительности - верно выстроив процессы управления развитием талантов и лидерского потенциала, они тем самым обеспечивают свой успех в настоящем и будущем.

Немногие компании могут похвастаться тем, что они существуют с момента введения фондовых индексов, еще меньшее их число не претерпели за это время сколь бы то ни было существенных изменений, и этот факт наводит на размышления.

---

Вкратце идею можно выразить так: дальновидные компании делают стратегические инвестиции в управление талантами и развитие лидерских качеств специалистов, и это приносит высокие дивиденды. В основе этого подхода лежит способность распознавать и развивать потенциал сотрудников в долгосрочной перспективе.

Умение распознавать лидерский потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, - это игра с высокими ставками.

Это не просто анализ уровня эффективности специалистов, это процесс принятия решения: как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей компании.

Стратегия развития лидерства сотрудников в компании должна отражать вызовы и содержание стратегии лидерства.

Стандартные программы или опыт могут быть хороши для начинающих компаний, но этого не будет достаточно для полноценной реализации стратегии лидерства, а с ней вместе и бизнес-стратегии.

Поскольку связь между бизнес-стратегией, стратегией лидерства и стратегией развития лидерства часто упускается, многие организации не имеют ни определенной стратегии лидерства, ни стратегии развития лидерства вообще.

Беглое ознакомление с такими организациями показывает, что развитие лидерства в них состоит в использовании набора программ, которые грубо привязаны к уровню участников, но не к тщательной оценке потребностей бизнеса.

Модели компетенций, кастомизированные под определенный бизнес, часто являются слишком общими, ориентированы на прошлое и только косвенно привязаны к проводимой образовательной деятельности.

Различные (в том числе с точки зрения географии) подразделения организации могут иметь свои собственные подходы к развитию, использованию тех или иных видов деятельности, программ и поставщиков услуг.

Результат – ужасающая потеря времени и денег, а также упущенные возможности сделать важный вклад в успех организации.

Хорошо продуманная стратегия развития лидерства окупится на индивидуальном, командном уровне и на уровне всей организации, чего просто нельзя достичь, компилируя компоненты теоретических разработок, независимо от того, насколько хороши они по содержанию.

В то время как способные личности являются фундаментом успеха, для повышения эффективности или смещения курса организации требуются скоординированные действия.

Ограничившись индивидуальным развитием и коучингом, организация в лучшем случае не утратит своих позиций; однако прорыв в успешное будущее требует внимания к культурам лидерства и коллективных лидерских способностей.

---