Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере компании «Du Pareil au Meme».pdf

Также появилась современная концепция магазинов сети DPAM:

Творческий подход:

• Марка, которая понимает детей: Яркие цвета, забавные модели, игривый дизайн…DPAM создает для детей мир понятный и привлекательный, полный красок и идей!
• Марка, которая постоянно развивается: Каждый раз Вы найдете новые модели, цвета…вдохновения новыми идеями дизайнеров! Постоянное обновление – одна из составляющих успеха. Каждый раз Вы по-новому смотрите на наши магазины!

Цена:

• Превосходное соотношение цены и качества: Мы предлагаем родителям высокое качество товаров по доступной цене. Каждый раз DPAM вне конкуренции по соотношению «цена-качество» во всех отделах: от коллекционных моделей до базовых. Учитывая то, что дети быстро растут и частая смена одежды является главной проблемой многих мам, DPAM делает выбор легким и доступным.

Качество:

• Понимаем нужды мам всего мира: DPAM также привлекателен тем, что предлагает ассортимент, с учетом повседневной жизни ребенка и всех самых важных событий в его жизни. Наши менеджеры – мамы – хорошо знакомы с ежедневными потребностями детей в одежде, аксессуарах и обуви. Все модели DPAM легко носить и легко стирать!

Стратегия компании заключается в сохранении ведущей позиции в мире по продаже модной детской одежды, обуви и аксессуаров и захвате новых рынков (расширение количества стран с представителями компании). Целью компании DPAM является увеличение капитализации.^[2]

Компанию DPAM в России представляет ООО Nr-Group, имеется один главный офис, склад и 6 магазинов, расположенных в различных торговых центрах города Москвы.

Рассмотрим дальнейшие элементы организационной культуры на примере отдельного магазина сети DPAM. Каждый магазин обладает определенным штатом сотрудников. Это директор магазина, два администратора и четыре продавца-консультанта.

Рассмотрим формы мотивации, применяемые для сотрудников в данной компании.

1. Экономическая мотивация. Экономическая мотивация персонала осуществляется с помощью механизмов материального стимулирования. Заработная плата сотрудников зависит от выполнения поставленного плана продаж отдельного сотрудника и всего магазина в целом. Основными инструментами материального стимулирования в организации являются:

• Заработная плата (основная оплата труда) – представляет собой фиксированный должностной оклад;
• Дополнительная заработная плата, начисляется на основании документов, подтверждающих право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относится: оплата основного, дополнительного или учебного отпуска, компенсация за неиспользованный отпуск, выплата выходного пособия, прочие выплаты согласно действующему законодательству;
• Дополнительное вознаграждение – премия или иная выплата.

Организацией выплачиваются следующие виды дополнительного вознаграждения: квартальная премия, премия по итогам года, временная доплата к должностному окладу, индивидуальная премия за успешное выполнение особо важных заданий руководства.

Вопрос оплаты труда и премирования сотрудников, как наиболее значимые во всей системе мотивации регламентируется Положением об оплате труда и Положением о премировании.

2. Социально-экономическая мотивация. Оформление на работу происходит согласно Трудовому кодексу Российской Федерации. То есть существуют оплачиваемый отпуск, медицинская страховка и т.д.

3. Личная мотивация – открытые отношения с сотрудниками, понимание его проблем и желаний, индивидуальный подход. Руководители ясно осознают, что сотрудник, который ощущает собственную личностную и профессиональную важность, мотивирован в сохранении места работы. Существует практика выделения Лучшего сотрудника – внутренние конкурсы по результатам продаж, и их показателей эффективности, за особые заслуги, выдающиеся моменты. Также всем сотрудникам предоставляется скидка на продукцию 20%.

4. Социальная мотивация проявляется в виде проведения обучения и предоставлении возможности быстрого карьерного роста. Первоначальное развитие персонала в организации происходит в период испытательного срока и профессиональной и психологической адаптации сотрудников. Максимально возможная продолжительность испытательного срока регулируется трудовым кодексом и составляет для основной категории работников не более 3-х месяцев.[3] В главном офисе компании проводятся разнообразные тренинги.

5. Моральная мотивация используется организацией для создания у работников уверенности, что их труд всегда будет должным образом оценен работодателем и отмечен не только «в материальном плане». Пропагандируется соответствие корпоративному духу – быть профессионалом, достойным данного бренда, каждый сотрудник заинтересован работать в компании бренд которой является широко известным.

Присутствует постоянная ротация кадров, как внутри отдельных магазинов, так и между ними и центральным офисом. Ротация персонала внутри магазинов, вплоть до продавцов. Тренинги также проводятся непосредственно в каждом магазине с определенной сформировавшейся командой для повышения уровня командообразования, обмена опытом.

Постановка операционных задач. В компании происходит глобальное планирование планов продаж и показателей эффективности на год вперёд, с разбивкой по месяцам. Постановка целей происходит по технологии «SMART». Каждая цель описана как четкий конечный результат, цель является измеримой, цель является обоснованной для организации, цели достижимы и определены во времени.^[3]

В компании существуют различные виды контроля, основные из них это предварительный, текущий, направляющий и контроль по результатам.

Также за достаточно долгое время существования компании на рынке сформировался определенный имидж компании. Компания позиционируется как французская марка модной детской одежды с хорошим балансом цены и качества. Имеется достаточно большая база постоянных покупателей. К сожалению, на российском рынке на данный момент узнаваемость бренда невысока. Постоянно проводятся сезонные распродажи и проводятся многочисленные акции. Также если рассматривать данную компанию как работодателя, то она зарекомендовала себя как качественного работодателя с гарантированным соблюдением Трудового кодекса и прав сотрудников своей организации с конкурентной заработной платой.

Далее рассмотрим уровень взаимоотношений в трудовом коллективе магазина. В рабочем режиме более уместным считается минимальное формальное общение, обращение ко всем сотрудникам происходит по имени, за исключением генерального директора компании. Присутствует определенная атмосфера иерархичности, уважение к непосредственным и вышестоящим руководителям. Не малое внимание уделяется психологической атмосфере в коллективе, сотрудники настроены помогать друг другу в решении, как рабочих так и проблем личного характера. Ранее рабочая концепция компании предполагала наличие сотрудников исключительно женского пола, так как в связи со спецификой продаваемой продукции наиболее подходящими консультантами в выборе детской одежды являются женщины как будущие или уже состоявшиеся матери. Но с недавних пор руководство компании приняло решение, что необходимо разбавлять исключительно женские коллективы мужчинами для улучшения дисциплины и морального настроения коллектива.

Рассмотрим отношение к инициативности, риску и конфликтам, возникающим у сотрудников компании.

Инициативность поощряется, линейными руководителями уделяется внимание к каждой идее, но материально не вознаграждается.

Отношение к риску вполне лояльное, если риск принес ожидаемый результат, то действия подвергаются подробному анализу для разработки конкретных методов действия в следующих аналогичных ситуациях. Если риск понес за собой отрицательный воздействия сотрудники несут личную или коллективную материальную ответственность.

Взаимодействие с руководством. Все сотрудники рассматриваются как одна большая команда, работающая ради общих целей. Текущие задачи решаются с непосредственным руководителем. Существует развитая система обратной связи, любой сотрудник может лично связаться с любым коллегой, вплоть до генерального директора компании, исходя из степени важности возникшего вопроса. К сожалению, как и во всех компаниях, представляющих розничную торговлю, присутствует высокая текучесть кадров.

В компании не существует документально оформленных норм и правил поведения, присутствуют должностные инструкции с описанием прав, обязанностей и санкций в случае нарушения прав или неисполнения обязанностей. В компании DPAM доминирующими ценностями являются демократический стиль поведения, добросовестный труд, успешная работа в команде.

В компании существует слоган – «Создано детьми!», который по мнению руководства идеально отображает концепцию компании.^[4]

Таким образом в компании «Du Pareil au Meme» присутствует уже определенным образом сформировавшаяся организационная культура, существует своего рода история, концепция, методика постановки целей и задач, методики контроля, также сложился определенный имидж компании, существует определенной отношение к риску, инициативности, ценностям, конфликтам и к руководству. Также существует определенная система мотивации и стимулирования персонала.

2.2 Оценка и диагностика определения уровня организационной культуры в организации «Du Pareil au Meme»

В первой главе были рассмотрены различные типологии организационных культур. С помощью опросника Р.Харрисона выясним к какому из четырех типов культур относится компания «Du Pareil au Meme» - культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности (См. Приложение 1).

Персоналу отдельного магазина было предложено заполнить анкету, где следовало ответить на определенные вопросы. Данный опросник позволяет ответить на два вопроса: в организации какого типа Вы работаете и в организации какого типа Вы бы хотели работать?

В опроснике представлен ряд утверждений с четырьмя вариантами ответов (А, Б, В, Г), необходимо проранжировать баллы от 1 до 4 в порядке важности, учитывая, что «1» это наивысший балл и данное утверждение наиболее точно отражает Вашу точку зрения и, следовательно, «4» - балл наименьший.

При подведении итогов необходимо сложить баллы по каждому из вариантов ответов, то есть баллы напротив варианта «А» по всем 15 вопросам, баллы «Б» и т.д.[26]

В опросе принял участие коллектив магазина, состоящий из 7 человек – директор, два администратора и четыре продавца-консультанта магазина.

На основе опроса были получены следующие результаты:

Сотрудник 1:

Сотрудник 2:

Сотрудник 3:

Сотрудник 4:

Сотрудник 5:

Сотрудник 6:

Сотрудник 7:

Где А – культура власти, Б – культура роли, В – культура задачи и Г – культура личности. На основе данных таблиц можно составить обобщенную таблицу и на ее основе выявить ведущий тип организационной культуры: