Файл: Централизация и децентрализация в структуре управления организацией.pdf

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

1. Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные и инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей.
2. Более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
3. Отказаться от детальных инструкций их центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
4. Ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
5. Осуществлять обучение персонала.

В децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения высшее руководство согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактических действий.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникает своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, предполагающая, что наряду с предоставлением им большей свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

2.3. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления

Основная тенденция управления – это повышение степени децентрализации. Но существуют и возвратные движения по усилению централизации. Если на предприятии централизованный уровень управления, то невозможно создать современную гибкую инновационную экономику.

Однако, следует иметь ввиду, что оптимальный уровень централизации управления, позволяющий обеспечить активацию работы подразделений и ориентацию их активности на рост общего результата деятельности, зависит от характеристик предприятия, особенностей сферы деятельности и специфики сложившейся ситуации.

Основа оптимизации уровня централизации управления – это объективная оценка сложившегося уровня централизации и децентрализации. Существует множество показателей децентрализации управления. Перечислим:

- количество решений, которые принимаются на низовых уровнях;

- важность решений, которые принимаются на низовых уровнях;

- число функций, затрагиваемых решениями, которые принимаются на низовых уровнях;

- степень контроля, осуществляемого за данными решениями.

Важное значение для оценки уровня централизации и децентрализации имеют не количественные показатели (объем передающихся полномочий), а качественные характеристики (значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности подразделений в реализации этих полномочий).

ГЛАВА 3. СКЕЛЕТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ МЕЖДУ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ

3.1. Понятие и сущность скелетной структуры управления

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами.

Суть скелетной структуры заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Скелетный тип управления по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обуславливает максимальную прочность системы.

Различают следующие разновидности скелетной структуры:

- простейшая скелетная структура;

- сложная скелетная структура.

По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования этих структур относится к 60-м годам. Они получили название адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потребностям самой организации. Исследуя развитие и противоречия скелетных систем можно прийти к выводам, которые представляют большой интерес для организации управления крупными комплексами на современном этапе. Первые положения о том, что процессы роста и усложнения будут развиваться сильнее и быстрее совершаться в пластичной части как выше организованной, более способной к ассимиляции; скелетная, менее к ней способная, должна тогда отставать. Это ведет к нарушению равновесия, «скелет» стремится удержать пластичную часть в рамках своей формы и тем самым задержать ее рост, ограничить ее развитие. И второй не менее важный вывод заключается в том, что организационный процесс, основанный на пластичности, ведет к усложнению организационных форм, ибо в них накапливаются приспособления к новым, изменяющимся условиям. Усложнение в свою очередь благоприятно для развития пластичности, так как усиливает богатство возможных комбинаций.

3.2. Свойства скелетной структуры управления

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

Скелетная структура состоит из двух частей:

- пластичной;

- скелетной.

Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элементов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций, применяющихся к этим условиям.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая «вне правил». Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. и только возникшая крупная проблема, - сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах.

Преимущества скелетной структуры управления над централизованной и децентрализованной.

Суть скелетной структуры управления фирмой заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Однако считать, что панацея заключается в применении скелетной структуры ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами на фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.

ГЛАВА 4. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

4.1. История Республиканской детской клинической больницы Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики.

В 2015 году на базе КЛПУ «Донецкая областная клиническая больница» была создана Республиканская детская клиническая больница Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики.

Развитие больницы было обусловлено необходимостью борьбы с высоким показателями детской смертности в начале 30-х годов XXвека.

Для оказания медицинской помощи населению Донецкой области в 1937 году издан приказ по Народному Комиссариату здравоохранения УССР № А0465 «О мерах по улучшению медико-санитарного обслуживания угольных районов Донецкой области».

В начале 40-х годов XX века начала свое развитие Сталинская детская соматическая городская больница № 1. Для работы в больнице были направлены молодые специалисты, закончившие медицинские ВУЗы.

Согласно Приказа № 167 Сталинского областного отдела здравоохранения в г. Сталино в 1956 г. была организована первая детская больница на 200 коек и 16 врачебных участков.

В период 50-70-х годов в области активно наращивались детские койки, вопросам детской смертности уделяется пристальное внимание, активно развивается специализированная помощь детскому населению. К концу 1964 года развернуто 10 специализированных отделений.

Больница была отмечена дипломом ВДНХ, грамотой Министерства здравоохранения УССР. Расширяется объем специализированной помощи детям. Проводятся сложнейшие операции на пищеводе, почках, органах брюшной полости, на глазах, возрастает эффективная борьба с инфекционными болезнями, заболеваниями крови, врожденными пороками.

Огромную роль в становлении больницы, как многопрофильного детского больничного комплекса области, сыграли профессора, доценты Донецкого медицинского университета, организаторы здравоохранения и коллектива больницы. С первых лет работы больницы – это учебная база для подготовки специалистов педиатрического профиля. Главным достоинством больницы является коллектив.

4.2. Структура учреждения

Республиканская детская клиническая больница Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики является государственным неприбыльным учреждением здравоохранения ДНР, оказывающим специализированную медицинскую помощь детскому населению

Больница в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Конституцией Донецкой Народной Республики, актами Главы ДНР и Совета Министров ДНР, нормативно-правовыми актами ДНР, нормативными и распорядительными актами Министерства здравоохранения ДНР.