Файл: Централизация и децентрализация в структуре управления организацией.pdf

Существуют способы децентрализации:

1. Делегирование полномочий.
2. Выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя. От его же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия. Делегирование полномочий представляет собой передачу подчиненным функций и ответственности.

Делегирование используют в случаях, во-первых, когда оно позволяет руководителю выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения задания; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются:

- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

- каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

- передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные нагрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления. Например, у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству и заместитель по экономике.

Многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. При прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Структура теряет гибкость.
2. При прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
3. При многоуровневой системе управления сложно проводить реформы, т.к. руководители каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование мнений.

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

- размер организации;

- технология производства товаров и услуг;

- внешняя среда.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако, принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

1.4. Преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных фирм

Как централизация, так и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки.

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

- централизация уменьшает контроль и координацию специализированных функций, а также количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- процесс принятия решений в руках людей, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания и опыт;

- упрощается контроль и координация деятельности организации в целом, поддержание дисциплины и порядка, стабилизация рабочего состояния.

Однако централизация имеет недостатки:

- трата большого количества времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

- риск потери управляемости;

- угроза нарушения принципа системного подхода к разработке решений;

- вероятность избыточного сосредоточения внимания и времени на оперативной деятельности в ущерб стратегической.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

- децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Недостатки децентрализации:

- низкие мобилизационные способности;

- в общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

ГЛАВА 2. СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

2.1. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на предприятии.

Целью оптимального разумного соотношения централизации и децентрализации организационных структур является:

- централизация функций определения целей и задач, а также контроля исполнения в организации с одновременной передачей полномочий по принятию решений на низшие уровни управленческой иерархии;

- интеграция всех видов деятельности, необходимых для достижения общих целей;

- придание структурам управления гибкости и мобильности с целью выработки способности быстро реагировать на изменения различных условий деятельности организации;

- быстрое и своевременное принятие решений по существу создающихся ситуаций.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Важное значение для оценки уровня централизации/децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий.

Характеристики, указывающие на степень централизации (децентрализации) организации:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (степень централизации снижается при большом количестве решений, принимаемых руководителями);

- важность решений, которые принимаются на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (если решение руководителя среднего звена затрагивает более, чем одну функцию, то организация менее централизована);

- контроль за работой подчиненных (в менее централизованной организации высшее руководство не контролирует повседневные решения подчиненных руководителей. Его интересует суммарный достигнутый результат).

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы неверно позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

2.2. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по различным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

Однако, не все полномочия могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что специалисты располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут решать лишь определенные проблемы. При полной же децентрализации организация теряет управляемость и попадает в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь. При первом варианте речь идет об увеличении числа подконтрольных к данному субъекту проблем, во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому на крупных предприятиях необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организаций на ряд крупных блоков, руководство которых максимально должно быть приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести:

- срочность;

- исторические традиции предприятия;

- характер и мировоззрение высших руководителей;

- наличие необходимых кадров;

- специфику деятельности, которая может ограничивать возможности централизации и децентрализации полномочий;

- динамику бизнеса;

- особенности государственного регулирования;

- отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется:

1. Долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии.
2. Уровнем принятия важных решений, их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством).
3. Частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности.