Файл: Факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии. ( ОАО «Озерские воды»).pdf

Основные преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Очевидные недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечивающая эффективное управление по всем функциям); перегрузка менеджера информацией (поток документов, отчетность, техническая документация); отсутствие отдельных звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Указанные недостатки способствовали переходу к более сложным структурам управления.

2. Функциональная организационная структура управления.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления.^[18]

Это значит, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, руководство которыми возлагается на специалистов, наиболее компетентных в определенных видах деятельности. К таким видам деятельности относятся, например, планирование (плановый отдел), сбыт готовой продукции (отдел маркетинга), финансирование (финансовый отдел), расчет заработной платы и затрат на хозяйственные нужды (бухгалтерия) и т.д.

Таким образом, речь идет о разделении управления, начиная со среднего уровня, по функциональным признакам. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в планировании, технологии производства и сбыта продукции, заниматься комплектованием, оплатой труда работников и т. д., появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих лишь за общую организацию определенного направления деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации в целом.

Преимущества функциональной структуры управления сводятся к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, обеспечивает более качественный конечный результат деятельности организации; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач; исключаются дублирование и параллелизм в выполнении отдельных управленческих функций; уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной системы являются: необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; тенденции чрезмерной централизации и сужения прав линейного руководителя; длительное согласование отдельных управленческих решений; слабая, заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опосредованного участия в организации деятельности исполнителей.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется смешанная - линейно- функциональная (штабная) структура управления.

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим контролем деятельности.^[19]

Следует отметить, что подобная смешанная структура все- таки не устраняет определенных недостатков линейной и функциональной схем, связанных с подготовкой управленческих решений, ответственностью за их реализацию и непосредственной организацией работы исполнителей на сложном, многофункциональном производстве.

4. Матричная и дивизиональная структура управления.

Для матричной структуры характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта (целевой программы).

Такая структура вовлекает руководителей смежных уровней и отдельных специалистов в среду активной творческой деятельности по совершенствованию производства, позволяет снизить расходы на отработку опытных образцов, экономно расходовать материальные, технические и трудовые ресурсы, повысить личную ответственность руководителей за комплексную отработку всех вопросов по решению поставленной задачи.

Дивизиональная организационная структура обычно используется при необходимости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на руководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями.^[20]

Такая структура управления представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решается общая задача, поставленная перед организацией.

Глава 2. Анализ конкретной организации

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Озерские воды» является производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths – силы;
• Weaknesses – слабости;
• Opportunities – возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в примечании (таблица 1). По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды находится в примечании (таблица 2).

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3) в примечании.

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2 в приложении.

Функциональные стратегии развития организации

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Завод «Озерские воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ОАО «Завод «Озерские воды» можно выразить в следующих пунктах:

1. В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

• размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;
• проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;
• необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

1. В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
2. Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия ОАО «Озерские воды» изображена на рисунке 3.1. в приложении.

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.