Файл: Особенности управления мужчинами и женщинами (Женщина-руководитель).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 319
Скачиваний: 1
- сосредоточение женщины на карьере, отдача любимому делу часто вредит благополучию семьи.
С настоящее время в науке управления сформулировано свыше 80 положительных качеств, каждое их которых имеет свою противоположность.
При этом не следует абсолютизировать саму последовательность качеств:
это - на первом месте, другое – на втором и т.д. У каждого человека свое восприятие конкретного руководителя. Но многие мнения в сумме создают обобщенный образ со своим набором свойств.
Для руководителей выпускаются самоучители по мимике, жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения. Эти атрибуты руководства очень важные. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно.
Мужчина, много работая, не умеет, как правило, расслабляться. Женщина в принципе лучше владеет сменой ритма на рабочем столе и темпа труда, различными приемами для снятия напряжения, среди которых, особенно в критических ситуациях занимают … слезы, исповеди, а то и просто разговор по душам.
Учитывая, что руководителю приходится много и постоянно иметь дело с самым сильным раздражителем – человеком и что его профессия одна из наиболее рискованных в психофизическом отношении, способность снимать напряжение входит в число профессиональных умений.
От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины – сначала понимания, потом решения.
2.1. Гендерные аспекты управленческой деятельности
В современной психологии управления анализ гендерных аспектов именно в управленческой деятельности становится явной необходимостью. В связи с вхождением женщин в деловой мир, изменилась социальная ситуация, в частности, это повлияло на психологический климат коллектива, на способы взаимодействия с деловыми партнерами.
В определении гендерного глоссария гендер в управлении рассматривается как некоторые роли, выполняемые мужчинами и женщинами в управлении социально-экономическими и политическими процессами от имени гражданского общества.
Американский психолог Берн М.Ш. понимает под гендером категорию, отражающую социально обусловленную природу мужского и женского. При этом понятие «пол» у нее трактуется с точки зрения демографической категории, основанной на биологическом поле.
Герриг Р. и Зимбардо Ф. также подчеркивает необходимость разграничения понятий «пол» и «гендер», подчеркивая, что «в отличие от пола, гендер представляет собой психологическое явление, относящееся к усвоенным формам поведения и установкам, сопряженным с биологическим полом». Таким образом, при трактовке понятия «гендер» ученые исходят либо из социального контекста, либо из связи биологического и социального.
При рассмотрении гендерных аспектов в управленческой деятельности важно учитывать гендерную стереотипизацию, начинающуюся еще в раннем возрасте. В соответствии с этими стереотипами для женщин главными социальными ролями являются семейные роли (мать, хозяйка), для мужчин - профессиональные роли (работник, труженик, добытчик, кормилец). Мужчин принято оценивать по профессиональным успехам, женщин - по наличию семьи и детей.
Также существуют различия в отношении руководителя к выполнению своей деятельности, построении карьеры, выборе стратегий защиты, возможностях самоопределения.
В сравнении у женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины ориентированы на группу, они характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет мотивировать подчинённых на сверх достижения, формировать у работников профессиональное самоуважение.
Мужчины-руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Данилова Н.И. отмечает, что используемый женщинами стиль руководства на практике включает в себя также элементы авторитарного стиля.
Так называемый женский подход направлен на коллективные взаимоотношения, интуитивную оценку поведения других и чуткое реагирование на отношение окружающих к себе и другим.
Умелое использование специфических для женщин навыков коммуникации, включение при взаимодействии специфических женских способов ведения переговоров (обаяние, принижение своих достоинств, кокетство) позволяют женщине-руководителю достигать своих результатов с не меньшей эффективностью, что и мужчине.
Рассматривая проблему мотивации женщин в плане управления и профессиональной деятельности, необходимо отметить следующие особенности. Тюрина О.В. объясняет причины женской неуспешности в руководстве тем фактом, что женщины в среднем гораздо позже мужчин начинают заботиться о личной карьере. Меньшая, по сравнению с мужчинами, склонность к риску у женщин заставляет чаще откладывать решения, перестраховываться. Чаще всего женщины используют комбинированную стратегию, при которой стараются совмещать семейные и профессиональные функции.
Естественно, вопрос более низкой мотивации женщин отрицать нельзя, но в то же время для достижения своих результатов женщина может использовать менее конструктивный, с точки зрения мужчин, стиль. Менее конструктивный в плане превалирования стратегий межличностного взаимодействия в сравнении с истинно маскулинным стилем руководства, включающим в основном авторитарные формы воздействия на коллектив и рассмотрение своей деятельности как серии сделок с подчиненными.
В плане отношения коллектива к женщине-руководителю также имеются свои нюансы. Женщинам чаще, чем мужчинам, приходится преодолевать различного рода препятствия на пути к руководству. Распространение получила «теория стеклянного потолка», обозначающая искусственное создание невидимых барьеров, основанных на предрассудках и мешающих квалифицированным сотрудникам продвигаться вверх по карьерной лестнице.
Возможно, данный феномен действительно имеет место быть. Более того, он распространен достаточно широко, но в последнее время наблюдается тенденция критики данной теории. Критика сводится к тому, что феномен своей неуспешности в бизнесе женщины присваивают предрассудкам, а на деле продвижению по карьерной лестнице им мешает лишь собственная профессиональная неграмотность.
В условиях дискриминации женщины прибегают к различным стратегиям защиты, с помощью которых стараются доказать свою компетентность:
1) «сверхфункционирование на работе», то есть женщины проводят на рабочем месте больше времени, чем мужчины, доказывая, что они хорошие специалисты;
2) «фемининный стиль»: использование специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами, например, кокетство, флирт, лесть, принижение своих способностей, чтобы заставить мужчин работать, скажем, намекают коллегам-мужчинам, что сами не справятся, что только данный мужчина способен решить эту задачу;
3) «работа за сценой»: женщины чаше мужчин делают работу, которая не оплачивается: улаживают конфликты, занимаются эмоциональными проблемами, проводят дополнительные мероприятия;
4) «материнские способности»: по отношению к коллегам-мужчинам (особенно с высоким должностным статусом) женщина выступает в роли заботливой матери, то есть внимательно выслушивает их проблемы, заботится о них и в итоге добивается укрепления своего влияния в организации;
5) применение «маски»: женщины скрывают свою эмоциональную и личную жизнь, избегают говорить о детях, чтобы не заработать ярлык менее эффективных сотрудников (к этой стратегии особенно часто прибегают женщины, которые думают о карьере руководителя).
2.2. Управление смешанными коллективами
Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере.
Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс.
Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом.
Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины.
Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).
При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным. И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства.
Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.
Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском.
Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.
Воспитание мужчин, участие в соревновательных играх приучает их работать в команде, они с детства привыкают следовать за лидером, принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме, в которой эта иерархия реализуется. При этом молодые мужчины все время стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям.
Поэтому мужской коллектив легче дисциплинируем, солидарность при работе для общей цели у него выше, но он менее устойчив — при появлении новых возможностей молодой мужчина с гораздо меньшими колебаниями оставляет старую команду и включается в новую.
На женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях.
Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению.
Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.
В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно.
Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.
Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному.
Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры.