Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 313
Скачиваний: 1
Проведение трудового соревнования в рамках производственного процесса позволяет повысить экономические выгоды предприятия, путем повышения производительности труда, уменьшения брака, эффективного использования ресурсов, выпуск более качественной и дорогостоящей продукции. С другой стороны, данная программа затрагивает личностные интересы каждого работника, повышает мотивацию, придает стимул к решительным действиям, творческому подходу в самых различных технологических процессах. Тем самым позволяет сплотить коллектив, ощутить свою необходимость данному предприятию, проявить себя на более масштабном уровне, повышает взаимодействие в бригадах, направленное на достижение общих целей и задач, выявляет различные психологические аспекты личности, дает возможность каждому человеку, причастному к данному виду работ, осознать свое место и положение в коллективе. В конечном счете, выявляет высококлассных специалистов в организации.
На основе изученных литературных источников можно сделать вывод о том, что мотивационная политика представляет собой один из ключевых элементов деятельности компании, так как именно посредством нее усилия персонала направляются на достижение целей компании.
ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ
2.1. Системы мотивации странах Европы и США
Понятие «европейский стиль управления» стало обширно использоваться с развитием Евросоюза. Европейский менеджмент – это совокупность черт управления Финляндии, Швейцарии, Италии, Франции, Великобритании и иных стран Европы. Разумеется, у каждой страны есть свои традиции, свой исторический путь развития, исходя из которых формировались и управленческие черты.
Европейская модель менеджмента отличалась от аналогичных моделей, разработанных в США и Японии более жестким подходом к вопросам управления персоналом. Кроме этого во многих странах Европы таких как: Великобритания, Норвегия, Швеция, Голландия активно развивались принципы управления, которые позволяли даже работнику принимать в этом непосредственное участие. Кроме этого, европейская модель менеджмента активно развивалась в направлении изучения поведения людей при воздействии на них коллективного или группового поведения. Таким образом, данная модель еще со своих истоков предусматривала статус «социального человека».
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться[21].
Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
2.2. Особенности мотивации в российских компаниях
Рассмотрим современные российские мотивационные разработки приведем конкретные примеры нестандартных способов мотивации работников:
- Для публичного признания заслуг работников некоторые компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.
- В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.
- На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».
- В Walt Disney Co, наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.
- В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.
- В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.
- В последнее время набирает популярность такая необычная форма мотивации персонала, как премия за «неболение». В частности, такой способ мотивации избрали в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный.
- В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.
- В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.
- В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.
- Главным мотивационным инструментом в компании Яндекс считается свободная регулировка рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но подавляющее большинство начинает работать с 11 и позднее. Но с 12 до 18 все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет вовсе, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена оценивает работу отдела в целом.
Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.
Питание весьма интересно устроено и в Яндекс.
Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним.
Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты.
От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.
12. В 2015 году о новой программе мотивации для сотрудников объявила другая российская интернет-компания — Mail.Ru Group. Ее программа в форме RSU (restricted stock units), которая будет действовать до 2022 года, подразумевает распределение между сотрудниками до 5% выпущенных акций компании в течение четырех лет. Ключевые акционеры Mail.Ru Group тогда одобрили выпуск дополнительных 5% акций группы для поощрения сотрудников. Под действие программы подпадут в первую очередь технические специалисты, а также топ-менеджмент, сообщала компания [24].
13. В связи с невероятной сложностью производственного цикла предприятия Швейной фабрики фирмы «Айвенго» (г. Иваново), основным способом побуждения коллектива завода к эффективной трудовой деятельности, является мотивация.
Самая известная и популярная на данный момент – мотивация потребностей А.Маслоу на данном предприятии проявляется в «Потребности в уважении: потребность в самоуважении и в уважении других», Так, с 2000 года и до настоящего времени на предприятии, с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда работниками всех подразделений завода организовывается трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях:
- «Лучший мастер пошива мужского костюма».
- «Лучший мастер пошива женского костюма».
- «Лучший мастер пошива костюма для молодежи».
- «Лучшая производственная бригада».
- «Лучший инженер (специалист)»
- «Лучший по рабочей профессии».
Звание «Лучшего мастера» присваивается 1 человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.
14. Программа «Спасибо» - популярная программа среди сотрудников «Росатома», которая успешно работает в Госкорпорации с 2013 г.
Это электронная или физическая открытка, позволяющая выразить благодарность коллегам, подчиненным или руководителям. Электронная открытка позволяет поблагодарить коллег из других предприятий и дивизионов. Данная программа поддерживает такие ценности «Росатома», как «Уважение» и «Единая команда». Цели данной программы:
- взаимоуважение между всеми сотрудниками отрасли;
- сплочение коллектива, для достижения общих целей;
- взаимная поддержка и уважение коллег между разными отделами, предприятиями и дивизионами.
В этой группе интерес проявляется к отдельным методам японского и европейского стиля управления персоналом, и в практике их использования также известны позитивные и негативные прецеденты.
Об успешной трансплантации японской системы управления персоналом на местные предприятия красноречиво свидетельствуют результаты всеобъемлющего обследования ряда американских компаний, проведенного. Приведем результаты, относящиеся лишь к двум из них.
15. Автомобилестроительная компания ОАО «Автоваз».
Российская компания с многолетним опытом работы на автомобильном рынке России - ОАО «АвтоВАЗ» — компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan[22]. В последние годы отношения между работниками и администрацией здесь заметно улучшились. Взаимное недоверие, характерное для других американских автомобилестроительных заводов, постепенно ослабло. Окрепло стремление совместными усилиями добиваться повышения эффективности производства и улучшения качества продукции.
В результате изучения их опыта группа пришла к выводам о том, что необходимо:
1) попытаться наладить отношения между администрацией и рядовыми работниками;
2) уделять больше внимания воспитанию и обучению персонала;
3) создать условия для беспрепятственного продвижения работников по служебной лестнице;
4) пересмотреть американскую философию подхода ко всем проблемам управления персоналом.
На одном из заводов компании появилось также довольно своеобразное движение, получившее название «Поговори с боссом», и напоминающее собой японский метод «откровенных бесед в цехах». Движение помогло установить постоянную двустороннюю связь между рядовым персоналом и администрацией. С помощью специально оборудованных, телефонов любой работник в любое время может высказать вышестоящему руководителю свои соображения по всем вопросам деятельности предприятия. При желании он может получить ответ на свое предложение в течение 72 часов с момента его подачи.
16. Металлургическая и металлообрабатывающая компания «Интра».
Число занятых в компании «Интра» составляет 3700 человек. В своей практической деятельности руководство компании придерживается двух основных принципов, извлеченных из арсенала традиционного японского менеджмента: принципа единства интересов компании и занятых на ней работников и принципа гарантированной занятости. В результате неукоснительного следования этим положениям компания за 14 лет своего существования не уволила ни одного работника.
Вывод к главе 2.
Таким образом, в зарубежной и российской практике особое внимание уделяется повышению бригадно-групповой активности коллектива. С этой целью в компании действует ряд систем поощрительного вознаграждения. Наиболее эффективной является сходная с японской система «оплаты, стимулирующая производство». Но зарубежные методы мотивации не всегда являются пригодными и эффективными для российской системы управления. Аналогичные трудности с трансплантацией японских методов управления персоналом типичны для совместных с японским капиталом предприятий и в других принимающих странах.
Тем не менее, на наш взгляд, российские предприятия располагают весьма благоприятными возможностями для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, разбирающиеся в тонкостях японского стиля управления персоналом, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Те и другие, естественно, заинтересованы в успешном функционировании предприятия.