Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации в ООО "Олком".pdf

2.5 Мотивация персона и формирование приверженности к компании

Мотивация персонала и формирование приверженности – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Понятие и сущность термина мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух частей:

1. компенсационная система и она включает в себя следующие составляющие: оплату труда, выплаты при нетрудоспособности, страхование работника, плату за сверхурочную работу, компенсацию при потере места, оплату, равнозначную получаемому доходу

2) не компенсационная система, которые не предусматривают никаких выплат, и в нее входят такие методы: улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования, мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы, сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов, постановка целей и задач, контроль над их выполнением, предложение занять лидирующую позицию.

Существует также внешняя и внутренняя мотивации. Внешняя это благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату, в качестве награды предполагается, благо или наказание. Внутренняя предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника, осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение, но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага. Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход поэтому работодателю необходимо для формирования приверженности сотрудников к компании необходимо разработать систему мотиваций, как компенсационных так и некомпенсационных, а также системы стимулирования работников, т.е. негативные последствия для сотрудника несоответствия ожиданиям компании.

3.ЭКСПЕРИМЕНАТЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ ООО «ОБЛКОМ»

Исследование проводилось в компании ООО «Облком»

Цель исследования: определить мотивацию сотрудников к трудовой деятельности в компании

Объект: 34 сотрудника компании исключая генерального директора,

Состав испытуемых:

- 24 мужчины и 10 женщин,

- 32 с высшим образованием, 2 со среднеспециальным образованием

- возраст от 30 до 50 – 21 сотрудник, старше 51 года 13 сотрудников

- стаж работы менее 1 года – 1 сотрудник, от 1 до 3 лет – 2 сотрудника, более 3 лет – 31 сотрудник

Предметом исследования будет являться мотивации сотрудников и общий уровень стресса или профессиональное выгорание

Методы для исследования: заполнение сотрудниками анкет и тестов Приложение №1, Приложение №2 и Приложение №3, последующий анализ и выборочное собеседование с сотрудниками.

Задача исследования в проведении анализа и формирования системы стимулирования сотрудников на основе индивидуальной работы и минимальных изменений в условиях труда.

Первый тест из Приложения № 1 является тестом Тест «Определение «Ведущего» мотива у сотрудников», этот тест выявляет личные мотивы сотрудника к работе, которые для удобства соответствуют пяти группам и являются следующими:

- мотив вознаграждения - сотрудник работает ради денег и других благ

-социальный мотив - работнику важно одобрение руководства и коллектива

-процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы

-мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации

-идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей

По результатам теста распределение в компании стало:

мотив вознаграждения – 50,00% или 17 сотрудников

социальный мотив – 11,76% или 4 сотрудника

процессный мотив – 14.71% или 5 сотрудников

мотив достижения –17,64% или 6 сотрудников

идейный мотив – 5,89% или 2 сотрудника

В результате этого теста выявлено что половина сотрудников компании работает из мотивации вознаграждения- предложение для руководства компании внедрить системы KPI, систему показателей, с помощью которой работодатель оценивает своих сотрудников и по результатам которой возможно стимулировать или мотивировать сотрудников. Второе место по результатам теста занимает мотив достижения, этим сотрудникам может быть предложены более высокие задачи в которых они могут проявить себя и самореализоватся. Все остальные сотрудников мотивы малозначительны для изменений в управлении сотрудниками.

Второй тест из Приложения № 2 является тестом Тест профессионального «выгорания», этот тест выявляет состояние общего стресса от работы у конкретного сотрудника. В тесте рассматриваются и интерпретируются 3 показателя напряжение, резистенция и истощение. Каждый из этих трех показателей в свою очередь шкалируется следующим образом:

Напряжение: переживание психотравмирующих обстоятельств - неудовлетворенность собой - загнанность в клетку – тревога и депрессия

Резистенция: неадекватное избирательное эмоциональное реагирование - эмоционально-нравственная дезориентация - расширение сферы экономии эмоции - редукция профессиональных обязанностей

Истощение: эмоциональный дефицит - эмоциональная отстраненность - личностная отстраненность (деперсонализация) - психосоматические и психовегетативные нарушения.

Оперируя смысловым содержанием и количественными показателями в тесте, подсчитанными для разных фаз формирования синдрома «выгорания», можно дать достаточно объемную характеристику личности и, что не менее важно, наметить индивидуальные меры профилактики и психокоррекции, но в нашем случае этот тест необходим для определения психологической атмосферы в коллективе и выявления сильных показателей, на которые стоит обратить внимание руководителя.

По результатам теста выявлены 4 сотрудника с выраженными показателями напряжения и истощения. В результате собеседования с ними руководству предложено одного отправить в оплачиваемый отпуск, трем сотрудникам предложить другой, более гибкий, график работы с возможностью работать на удаленном доступе. Также в результате собеседования с данными сотрудниками была выявлена проблема в том что указания руководства являются неполными и не четкими, поэтому руководителю рекомендовано изучить какую либо из систем целеполагания, например SMART.

Остальные показатели сотрудников являются невыраженными и малозаметными симптомами, на работоспособность влияющие незначительно.

Третья анкета, которая заполнялась сотрудниками Приложение № 3 Методика мотивации к успеху.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

В результате анкетирования сотрудников компании выявлены следующие показатели:

до 10 баллов: низкая мотивация к успеху – 8 сотрудников

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации- 22 сотрудника

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации – 3 сотрудникам

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху – 1 сотрудник

При рассмотрении этого теста выявлены 8 сотрудников с низкой мотивацией к успеху, при детальном рассмотрение эти сотрудники попали в группу старше 50 лет и сотрудники занятые деятельностью по обслуживанию офиса, компьютеров и работы с различными госорганами, так как низкие показатели теста не влияют на работоспособность в этих областях коррекция не требуется. Также обнаружено более половины коллектива сотрудников со средним уровнем мотивации к успеху, для руководителя этот показатель заключается в том что недостаточно некомпенсаторной мотивации, необходимо разработать комплекс мер по вовлечению работников в достижении общих целей.

В результате все тестирований для улучшения работоспособности коллектива руководителю компании было предложено ввести систему оценок и показателей, внедрить систему гибких рабочих графиков, а также разработать мотивирующие мероприятия (командообразующие игры с постановкой целей и задач). Также была выявлена проблема связанная с постановкой задач у некоторых сотрудников и рекомендовано руководителю изучить какую либо из систем целеполагания, например SMART, для улучшения взаимопонимания между руководством и сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологический контракт и приверженность персонала в условиях изменениях в обществе это залог кадровой стабильности, который способствует формированию корректного отношения к компании работадателю и успешного выполнения всех обязательств работником. На сегодняшний день многие руководители организаций уже смогли убедиться в важности вопросов кадровой политики. При грамотном управлении сотрудниками организация получает весомое конкурентное преимущество на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив, система мотивации сотрудников способны реализовывать стоящие перед компанией задачи.

Взаимосвязь удовлетворенности трудом сотрудников как одним из компонентов выраженности психологического контракта и приверженностью сотрудников организации, которая проявляется в организации эффективной совместной деятельности, выполнения обязательств и реализация ожиданий.

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный". К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта.

В работе представлено экспериментальное тестирование сотрудников в результате которой были выявлены с разных сторон мотивы и стимулы сотрудников и недочеты в тактике руководства. Предложеные для улучшения внедрения системы показателей и оценок, а также мотивационные мероприятия для сотрудников должны повысить психологическую атмосферу и вывести команду компании на более высокие уровни достижения целей предприятия.