Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие внешней среды).pdf

3.1 Анализы внешней среды организации

3.1.1 Анализ пяти сил Портера.

Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внутренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше ориентируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла эффективнее использовать свой внутренний потенциал, для того, чтобы выжить и успешно развиваться в условиях неопределенности. [8, с.47]

Уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил.

Рис. 6 Пять сил Портера

Угроза вторжения новых игроков. Новые игроки приносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Организации диверсифицируют свой портфель, переходят из других отраслей, используя уже имеющиеся ресурсы, причиняя, таким образом, потрясение рынка. Насколько серьезна угроза со стороны возможного прихода на рынок новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков.

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников отрасли, поднимая цены или занижая качество предоставляемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики, тем самым, в состоянии понизить размер прибыли в отрасли, не способной управиться с ростом издержек при сохранении собственных цен на том же уровне.

Группа покупателей будет влиятельна в следующих случаях:

Покупатели концентрируются или проводят закупки в больших масштабах. Крупные покупатели - особая потенциальная сила, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками.

Товары, покупаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, которые уверены, что в любое время смогут отыскать альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой.

Продукты, покупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют большую долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны отыскивать поставщиков с самыми выгодными ценами и осуществлять покупки очень избирательно.

Покупатели получают небольшую прибыль, которая заставляет их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не составляют большую часть совокупных издержек их собственной продукции).

Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не оказывает влияние на качество товаров и услуг, предоставляемых покупателем. Там же, где качество продукции покупателей в значительной степени зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей, как правило, является менее критическим фактором.

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой — куда больше его заботит качество.

Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика.

Товары и услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, определяя верхний уровень цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее ( например, через маркетинг), отрасль будет иметь невысокие прибыли и, возможно, ограниченный рост. Теоретически, чем привлекательнее соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, пользуюясь тактикой ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.[5, с. 44-56]

3.1.2 Метод STEP – анализа

Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, оказывающих влияние на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические). [8, с.47]

Рис. 7 STEP-анализ

Этот анализ также называется PEST-анализ.

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается весомость каждого события для данного предприятия с помощью присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка уровня влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки с помощью умножения веса фактора на силу его воздействия, и считается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на уровень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки нужно учитывать, что:

1. весовой коэффициент должен отражать уровень вероятности наступления события;

2. количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

3. итоговая оценка дает данные о том, в какой мере компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в образовании результирующего значения, а также проанализировать взаимодействие факторов.[1, с. 28-29]

3.1.3 Отраслевой анализ

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли определяются все факторы, которые оказывают влияние на уровень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли. Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли находятся путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конце концов, сводятся к определению степени конкуренции в отрасли: темпы роста отрасли, уровень прибыльности, уровень постоянных издержек, экономия в зависимости от масштабов и опыта компании, уровень дифференциации, количество фирм и рыночных ниш, появление новичка в отрасли, природа самого продукта, входные барьеры, выходные барьеры.

2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводит к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно относить к движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей: изменения в долговременной скорости роста, изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров, инновации в продуктах, технологические изменения, маркетинговые инновации, вход или выход на рынок крупных компаний, глобализация в отрасли, изменения в издержках и прибыли, переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным, влияния законодательных изменений, изменения общественных ценностей и образа жизни, снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние множество факторов, но лишь некоторые из них можно определить как движущие силы в том смысле, что именно они определяют специфику развития отрасли. [1, с. 29-33]

3.2 Анализ внутренней среды организации

3.2.1Модель «7 – S» Mc-Kinsey»

Модель «7 – S» Mc-Kinsey», которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотермен и Джульен Р. Филипс в 1978 г. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассмотреть организацию как единое целое, определить организационные трудности и разработать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично сближает организацию к поставленной ранее цели. Авторы модели рассматривают семь основных компонентов:

Структура – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации.

Системы и процедуры – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

Стратегия – наиболее общие принципы функционирования и развития организации.

Сумма навыков – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать.

Состав персонала – люди, сотрудники организации как личности.

Стиль управления – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

Совместно разделяемые ценности – основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес. [8, с.42]

Рис. 8 Модель «7 – S» Mc-Kinsey

3.2.2 Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов компании включает в себя:

1) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),

2) анализ эффективности и результативности ресурсов.

Анализ наличия ресурсов проводится по типам ресурсов:

- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании;

- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:

- результативность – это степень реализации запланированного;

- эффективность – это показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели). Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы организации обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании). [1, с. 42-43]

3.3 SWOT-анализ

Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые свойственны организации, и внешними возможностями и угрозами. [8, с.49]

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности будут нужны компании в будущем. SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). [1, с. 51]

Рис. 9 SWOT-анализ

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, приходит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все определенные на первом этапе анализа соответствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможности и угрозы. СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть приняты во внимание при разработке стратегии поведения организации. [8, с.50]

Рис. 10 SWOT-матрица