Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере ГБУ ДСЗМ.pdf

Организационная структура ГБУ ДСЗМ

Организационная структура ГБУ ДСЗМ состоит из:

1. Бюджетного управления;
2. Юридического управления;
3. Управления церемоний зрелищных мероприятий;
4. Управления обеспечения размещения спортивной делегации и официальных лиц;
5. Управления по организации работы с документами;
6. Управления протокола;
7. Управления по организации государственных закупок и маркетинга;
8. Управления реализации билетной программы;
9. Управления по организации спортивных мероприятий;
10. Управления транспортом.

Генеральный директор

Полинский Александр Григорьевич

Александр Григорьевич Полинский

Генеральный директор, Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Дирекция спортивных и зрелищных мероприятий» Департамента физической культуры и спорта города Москвы

Образование

В 1981 году окончил МГТУ им. Баумана.

Профессиональный опыт

Александр Григорьевич работает в системе физической культуры и спорта более20 лет. С 1992 года начал заниматься организацией крупнейших спортивных мероприятий. В течение 14 лет являлся исполнительным директором Международного хоккейного турнира «Кубок «Известий» («Кубок Балтики»), ныне – «Кубок Первого канала» по хоккею с шайбой. Именно благодаря руководству А.Г. Полинского этот хоккейный турнир приобрел большую популярность как в России, так и в мире. Учитывая опыт успешного проведения указанных турниров, в 2000 году его назначили исполнительным директором чемпионата мира по хоккею, который проходил в городе Санкт-Петербурге. 

Огромный вклад А.Г. Полинский внес в развитие и популяризацию тенниса в России, в том числе в организацию международного турнира «Кубок Кремля». 

С 1999 по 2002 год он занимал должность генерального менеджера сборной команды России по футболу. 

В 2002 году Александр Григорьевич был назначен исполнительным директором Заявочного комитета по выдвижению Москвы в качестве города-претендента на проведение Олимпийских игр 2012 года. Благодаря его усилиям была разработана уникальная концепция подготовки Москвы к Олимпийским играм, которая позволила ей стать городом-кандидатом и получить право продолжать борьбу за проведение ХХХ Олимпийских игр наряду с крупнейшими столицами мира Нью-Йорком, Парижем, Лондоном и Мадридом.

За 14 лет работы в должности Генерального директора ГБУ «Дирекции спортивных и зрелищных мероприятий» Департамента физической культуры и спорта города Москвы А.Г. Полинский значительно поднял качественный уровень проводимых в Москве международных спортивных мероприятий. С 2002 по 2015 год под его руководством в Москве проведено 210 крупных спортивных мероприятий, среди которых: 29 чемпионатов мира, 
12 чемпионатов Европы, 53 Финала и Этапа Кубков мира. Среди самых значимых мероприятий можно назвать Чемпионат мира по легкой атлетике 
в закрытых помещениях 2006, Чемпионат мира по хоккею с шайбой 2007, Финал Лиги Чемпионов УЕФА 2008, Финал мировой лиги по волейболу, Чемпионаты мира по фигурному катанию в 2005 и 2011 гг., Чемпионат мира по легкой атлетике 2013, Кубок Мира по регби-7, Чемпионат мира по фехтованию 2014 и мн. др.

В мае 2009 года ГБУ ДСЗМ под руководством А.Г. Полинского принимало участие в организации в Москве международного Конкурса эстрадной песни «Евровидение – 2009», в котором приняли участие исполнители из 42 страны. 

В июле 2010 года А.Г. Полинский руководил подготовкой и проведением Международного спортивного форума «Россия – спортивная держава». 

В феврале 2012 года проводил на Красной площади и во Дворце спорта «Мега спорт» мероприятия, посвященные 40-летию хоккейной Супер серии СССР – Канада 1972 года.

В преддверии XXII Олимпийских зимних игр и XI Параолимпийских зимних игр в городе Сочи в 2014 году А.Г. Полинский отвечал за проведение московских этапов Эстафеты Олимпийского и Параолимпийского огня.

Организаторские способности А.Г. Полинского, а также его заслуги 
в развитии и популяризации спорта в России и укреплении связей с международными спортивными организациями отмечены Благодарностью Президента Российской Федерации, Почетной грамотой Президента Российской Федерации, благодарностями, грамотами и дипломами Международного Олимпийского Комитета, международных и российских спортивных федераций (союзов и ассоциаций).

За трудовые достижения А.Г. Полинский удостоен звания «Заслуженный работник физической культуры и спорта РФ», ордена «За заслуги перед отечеством», Почетного знака Госкомспорта «За заслуги в развитии физической культуры и спорта» (2001 г.), Благодарности Государственного комитета Российской Федерации по физической культуре, спорту и туризму (2001 г.), Благодарности Федерального агентства по физической культуре и спорту Российской Федерации (2005 г.), Почетной грамоты Комитета физической культуры и спорта города Москвы (2006 г.), Почетной грамоты Московской городской Думы (2007 г.), Благодарности Мэра Москвы (2008 г.), Премии города Москвы в области физической культуры, спорта и туризма (2012 г.), а также награжден Медалью «Николая Озерова» (2012 г.).

Бюджетное управление-это точный расчёт всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение коллектив, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Юридическое управление-подразделение предприятия или организации, занимающееся соблюдением законности оформления документов, урегулированием экономических отношений, заключением договоров, выставлением претензий, составлением правовых документов, подачей исков.

Управление протокола и связи в сфере международных отношений протокол может быть определен как совокупность норм и предписаний, касающихся дипломатических процедур, прецедентов и этикета.

Управление транспортом– это единая транспортная система которая обеспечивает согласованное развитие и функционирование всех видов транспорта с целью максимального удовлетворения транспортных потребностей при минимальных затратах.

Анализ конкурентов спортивной организации

Конкурент – это компания, производящая товар аналогичный продукции, выпускаемой предприятием, и/или реализующая его на целевом рынке предприятия.

Виды конкурентов:

Параметрические конкуренты: производители /продавцы/ аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами

- Товарные конкуренты: товары отличаются внешним видом и функциями

- Марочные конкуренты: товары отличаются марками

- Конкуренты желания: принципиально иная продукция, конкурирующая на уровне желаний потребителей.

Анализ деятельности конкурентов осуществляется для выявления существующих и возможных товаров-конкурентов; определения настоящих и потенциальных конкурентов – производителей этих товаров; разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов. 

Три вида конкуренции в маркетинге: предметная, видовая и функциональная.

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворении конкретной потребности покупателя разнообразными товарами.

Видовая конкуренция возникает при удовлетворении потребности покупателя однообразными товарами, различающимися существенными характеристиками. Значительное количество инструментов воздействия на покупателя – товар обладает новыми характеристиками.

Предметная конкуренция возникает при предложении покупателю практически одинаковых товаров, различающихся, возможно, только качеством. При предметной конкуренции на рынке соперничают между собой товары, полученные из конкретного основного продукта лишь с добавлением различной рыночной атрибутики, либо с различным качеством.

Характер конкуренции между предприятиями отрасли, который формирует рыночную позицию конкурентов, определяется их целями, особенностями товарной и ценовой политики, организацией сбыта, средствами стимулирования сбыта продукции и финансовым положением предприятия. 

Алгоритм формирования конкурентной карты рынка:

1. Диагностика целей и намерений конкурентов

2. Анализ рыночной части конкуренции:

- Изучение средств и методов реализации товарной политики конкурентов

- Анализ динамики цен конкурентов

- Анализ организации сбытовой сети конкурентов и средств, которые используются для стимулирования реализации

- Оценка финансовой стабильности конкурентов

.Построение конкурентной карты рынка.

Предварительные процедуры анализа.

Для четкого анализа и повышения результатов принципиально важен свободный выбор объективной базы анализа, а также необходимой и полной информации для проведения аналитических процедур:

.Конкретизация целей анализа:

Какие изменения произошли в рыночной коньюктуре: 

изменения рынка по объемам и структуре, географическому положению и характеру реализации товара; появление новых ниш и их использование; отличие деятельности конкурентов и предприятия, которое анализируется; изменения раздела частей рынка между предприятиями; соответствие маркетинговой деятельности предприятия реально существующему рынку.

В каком направлении должно развиваться предприятие: 

необходимо иметь четкое представление о целях, на которые нужно ориентировать маркетинговую политику предприятия; составляющие стратегии развития маркетинга; стратегии, на которых должна базироваться деятельность предприятия.

1.3 Каким образом перейти к новому положению: 

определение практических мероприятий и методов маркетинга; качественного и количественного состава службы маркетинга, которая должна реализовать намеченный план; системы обеспечения и обслуживания службы маркетинга, направлений повышения квалификации персонала служб маркетинга и методов контроля маркетинговой деятельности.

Определение географических границ рынка, который анализируется:

Специфика использования товара

Разумная альтернативность товаров

Стоимость транспортировки товаров к месту их использования

Частота покупок.

Таким образом, географические границы рынка расширяются при увеличении степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны, они становятся более узкими при наличии слабых и дорогих коммуникаций, при небольшом сроке эксплуатации товара и высокой степени унификации товара.

Выбор предприятий-конкурентов, которые принимают участие в анализе и их предыдущая классификация:

Выбор ближайших конкурентов.

3.2 Выбор более сильных конкурентов.

Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать способы их реализации: имитация, поиск новых путей или конфронтация с лидером.

Выбор предприятий, которые имеют значительную суммарную часть на рынке (>50%).

Анализ позволяет детализировать выводы для различных коньюктурных ситуаций, и развивать как атакующие, так и оборонные действия.

Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка.

Результаты анализа могут быть использованы в расчетах плана предприятия в перспективе.

Выбор всех возможных конкурентов, кроме действующих предприятий, рассматриваются все потенциальные конкуренты:

- Предприятия, которые строятся, которые имеют производственные мощности, которые можно перепрофилировать на выпуск новой продукции без затрат времени и ресурсов, инновационные фирмы;

- Фирмы, которые хотят сделать более полными технические цепочки;

- Новые фирмы, которые образовались путем приобретения аутсайдеров данной отрасли большими фирмами из других отраслей.

Данный этап очень важен, потому, что не все конкуренты представляют угрозу для предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или усиливать позицию предприятия.

Например, существует ситуации, в которых конкуренты могут поглотить пиковые нагрузки рынка при сезонном неровном спросе, повышать степень дифференциации продукции и благодаря этому снижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса. Кроме того, они могут обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка; создавать, так называемый, «ценовой зонт» за счет высокой цены продукции, что способствует эффективной работе предприятий, у которых себестоимость продукции ниже.

Очередность сбора необходимой информации и качество информации, которую получают и эффективность ее использования в процессе анализа во многих случаях зависит от точности формулирования проблемы.

Обобщая данные, которые анализируются их можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную (побочную) информацию о деятельности конкурентов.