Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие конфликта и его роль в организации ).pdf

3. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу.

4. Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

- руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя;

- рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы;

- лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера.

5. Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.^[9]

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей) и эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

---

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них.^[10]

В теории менеджмента существуют разнообразные варианты типизации конфликтных ситуаций. Их общая классификация представлена в Приложение 1.

Таким образом, существует множество видов и возникновения конфликтов в . Предугадать их все невозможно, но основная каждого руководителя сдеать так, чтобы количество сводилось к . Для этого нужно , понимать и грамотно соотносить миссию, цели фирмы и мотивы сотрудников.

2. Управление поведением перонала в конфликтных ситуациях

2.1. Факторы возникновения конфликтных ситуаций и этапы их разрешения

Большое количество специалистов, профессиональная деятельность которых направлена исследование вопросов по разрешению конфликтов, придерживаются мнения о том, что на процедуру управления конфликтами оказывает влияние большое количество факторов, существенная часть которых плохо поддается управлению.^[11]

Так, различают объективные и субъективные факторы конфликта. Объективные факторы конфликта представлены реально существующими противоречиями. Эти факторы имеют связь с основами жизнедеятельности и базовыми особенностями личности. Субъективными факторами конфликта являются виртуально, мнимо существующие противоречия, образующиеся под влиянием субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

Кроме этого, выделяют еще две группы факторов, которые способствуют возникновению конфликтных ситуаций в коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

- нарушение режима производственного процесса из-за постоянного срыва поставок материалов и сырья;

- невыполнение руководством предприяия своих обещаний и нежелание объяснить сотрудникам действительное состояние дел;

- отсутствие возможностей сотрудников предпрития получать достойную оплату труда;

---

- конфронтация персонала управления и сотрудников из-за несправедливого распределения фонда оплаты труда и материальных благ;

- отсутствие видимых результатов заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха сотрудников;

- внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов персонала;

- подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

К внешним факторам относятся:

- столкновение интересов различных общественных и политических групп, дестабилизация обстановки в стране.

- резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

- ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

- возникновение острого дефицита на продукты питания и товары первой необходимости;

- обеспечение добросовестного и честного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.^[12]

Реализация динамики конфликта состоит из нескольких этапов. Эти этапы могут быть представлены определенным образом, а именно:

а) этап ситуации, предшествующей конфликтной;

б) этап инцидента. Основной характеристикой этого этапа является осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликтной ситуации;

в) этап развития конфликта;

г) этап кульминации конфликта;

д) этап разрешения конфликта предполагает, что на этом этапе происходит завершение конфликта;

е) этап постконфликтной ситуации.^[13]

Решение конфликта предполагает, что происходит полное или частичное устранение причин, которые способствовали возникновению конфликта, или изменение целей и поведения основных участников конфликтной ситуации. Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие, направленное на:

 устранение причин, которые способствовали конфликту;

 корректирование поведения участников конфликтной ситуации;

 поддержку требуемого уровня конфликтности, который не выходит за пределы контроля.

2.2. Методы управления конфликтными ситуациями в организации

В практической деятельности используется большое количество различных методов управления и предотвращения конфликта, а именно^[14]:

 внутриличностные методы, которые представляют собой методы влияния на отдельную личность;

---

 структурные методы, которые предполагают осуществление профилактики и устранения организационных конфликтов;

 межличностные методы или поведенческие стили в конфликтной ситуации;

 персональные методы;

 проведение переговоров;

 методы, направленные на управление поведением личности и приведения в соответствие организационных ролей работников и их функций, которые в некоторых случаях переходят в манипулирование работниками;

 методы, которые включают в себя использование ответных агрессивных действий.

Сущность внутриличностных методов состоит в умении правильно организовать собственное поведение, отразить свою точку зрения и при не этом не вызывать психологическую защитную реакцию со стороны другого человека. Разъяснение требований в работе выступает в качестве одного из наиболее результативных методов управления и устранения конфликтных ситуаций.

Структурные методы иначе получили название методов предупреждения или профилактики конфликтных ситуаций, в том числе влияния по большей части на организационные конфликты. Возникновение этих конфликтов связано с неправильным распределением полномочий, используемых в сфере организации трудовой деятельности, используемой системы стимулирования и др. В состав представленных методов необходимо отнести:

 разъяснение основных требований к выполняемой работы;

 составление координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей;

 применение систем вознаграждения.^[15]

Реализация координационных механизмов осуществляется за счет применения структурных подразделений предприятия, которые при необходимости могут вмешаться и принять участие в разрешении спорных вопросов. В соответствии с методом постановки общеорганизационных целей необходимо заниматься разработкой или уточнением общеорганизационных целей для усиления всех работников для их объединения и достижения цели.

В случае образования конфликтной ситуации у личности имеется возможность выбора одного или нескольких возможных вариантов поведения, а именно:

 реализация активной борьбы за собственные интересы, устранение или подавление любого вида сопротивления;

 уход из конфликтного взаимодействия;

 разработка наиболее приемлемого для всех стороны соглашения, составление компромисса;

 применение итогов конфликтной ситуации в собственных интересах.

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.

---

Структурные элементы диагностики конфликта включают этапы:

 определение конфликтующих сторон;

 выявление ролей сторон конфликта;

 выявление мотивов сторон;

 понимание предмета конфликта;

 определение интересов сторон.^[16]

В таблице 1 представлен алгоритм управления конфликтом.

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый этап- выявление причин возникновения конфликта.	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй этап- вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий этап- диагностика сторон, их целей и интересов.	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый этап - принятие решения по итогам диагностики.	Административные методы; педагогические методы; психологические методы.

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1).

Рисунок 1 – Карта конфликта

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество, противоборство, а также принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно.

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации.^[17]

---