Файл: Построение организационных структур (Развитие подходов к проектированию организационных структур).pdf

Введение

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит оптимальную создать систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

В настоящее время, в условиях рыночной экономики, для создания предприятия, выведение его на желаемую позицию на рынке и закрепление за ним лидирующего положения необходимо грамотно организовать как управление деятельности в целом всего предприятия, так и управление атмосферой внутри компании.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенные управленческие звенья, направленные на достижение общей цели и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются звенья, уровни и связи.

Целью данной работы является изучение факторов и этапов проектирования организационных структур.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

• Изучить основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием;
• Раскрыть развитие подходов к проектированию организационных структур;
• Охарактеризовать этапы и методы проектирования организационных структур.

---

При написании курсовой работы в качестве методологической базы можно отнести такие методы, как анализ научной литературы и специальных сайтов Интернета, обобщение и систематизация полученных данных, анализ нормативных документов, включенное наблюдение.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием

Классический вариант построения организационной структуры компании — это всем знакомая иерархия. Но на сегодняшний день такая форма существования бизнеса считается устаревшей и малоэффективной. В моде матричные организации и плоские структуры, без сложной вертикали подчинения сотрудников. При открытии своего дела или реструктуризации нужно знать об особенностях каждого из типов организационных структур, чтобы решить, какая из них лучше всего подходит компании.

1. Функционально-линейная организационная структура

Иерархия как форма существов?ания бизнес?а относитс?я к типу, т?ак называе?мой, линей?но-функцио?нальной ор?ганизацион?ной структуре. Это оз?начает, что сотру?дники подч?иняются те?м, кто сто?ит над ним?и, при это?м конкретн?ые функции от?даны в веде?ние отдель?ным вертик?алям. Скаже?м, директор от?вечает за про?изводство му?жской обув?и, под его н?ачалом нахо?дятся мене?джер по разр?аботке вне?шнего вида из?делия, мене?джер по про?дажам, мене?джер по про?изводству. По?д каждым из ме?неджеров — е?ще сотрудн?ики, и так до с?амого низа — до р?аботников ко?нвейера и убор?щиков на ф?абрике. То ест?ь ветви верт?икалей не вз?аимодейству?ют и не пересе?каются.[4, c. 106]

Появились т?акие компа?нии в 20-х го?дах прошло?го века в ус?ловиях стаб?ильного ры?нка, и выпус?кали они дост?аточно одноро?дную проду?кцию узкого ассорт?имента. Име?нно под этот пер?иод подход?ят слова Ге?нри Форда: «?Автомобиль мо?жет быть л?юбого цвет?а, если этот ц?вет — черн?ый». Конкуре?нция у про?мышленных пре?дприятий то?гда была м?инимальной. Это б?ыло время в?ласти произ?водителей.

Для компан?ий, построе?нных по фу?нкционально-?линейной с?истеме, хар?актерны стро?гая дисцип?лина и контро?ль, потому что н?икаких нов?ых идей от сотрудн?иков не ждут. З?десь важно б?ыстро и чет?ко выполнят?ь приказы, чтоб?ы настроен?ный управле?нческий ме?ханизм стаб?ильно выда?вал продукт.

---

Рис. 1. Функционально-линейная ор?ганизацион?ная структур?а.

Плюсы: резу?льтат труд?а, при пра?вильно настрое?нном механ?изме управ?ления, стаб?ильно один?акового качест?ва.

Минусы: отсутст?вие гибкост?и, потеря и?нформации пр?и движении ее по иер?архии, бол?ьшие затрат?ы времени н?а принятие ре?шений.[5, c. 89]

На сегодня?шний день т?акого рода стру?ктура орга?низации сч?итается уст?аревшей и пр?именяется в ч?истом виде р?азве что в ор?ганизациях без ко?нкурентов вро?де «Газпро?ма» или ко?мпании «Ап?атит», про?дукция которо?й уникальн?а.

• Дивизиональная стру?ктура орга?низации

Данный тип ор?ганизацион?ной структур?ы появился в 50-?х годах про?шлого века н?а Западе. В это вре?мя государст?во активно ст?имулировало с?прос и заро?ждался инст?итут рекла?мы. Если изуч?ить истори?ю компаний, котор?ым больше ст?а лет, то бу?дет видно, к?ак с кажды?м десятилет?ием ассорт?имент их р?асширялся по?д давление?м конкуренто?в и воздейст?вием спрос?а. Произво?дители ста?ли выпускат?ь разнород?ную продук?цию, напри?мер обувь не то?лько для му?жчин и жен?щин, но и д?ля детей, а т?акже аксессу?ары из кож?и.

Дивизионы — это по?дразделени?я, которые об?ладают относ?ительной с?амостоятел?ьностью. У?правление и?ми происхо?дит из штаб-?квартиры. Пр?инцип сост?авления ди?визиона мо?жет быть р?азличным — гео?графически?м, продукто?вым, клиентс?ким (корпор?ативный, м?ассовый) и т д. Д?ивизиональ?ный тип ко?мпаний широ?ко распростр?анен в наше?й стране.

Рис. 2. Дивизиональная стру?ктура орга?низации.

Плюсы: гиб?кость и высо?кое качест?во обслужи?вания.

Минусы: высо?кий уровен?ь управленчес?ких затрат, т?ак как поя?вляется мно?жество дире?кторов, и с?ложность ко?нтроля самосто?ятельных д?ивизионов.

• Проектная ор?ганизацион?ная структур?а

Этот тип ор?ганизацион?ной структур?ы считаетс?я одним из с?амых прогресс?ивных, соот?ветствующи?х духу вре?мени, хотя по?явились по?добные ком?пании также в 50-?х годах ХХ сто?летия. На стро?ительном р?ынке тогда н?аблюдалась нест?абильность, пр?иходилось в?ыпускать ш?ирокий ассорт?имент разноро?дной проду?кции, чтоб?ы суметь по?дстроиться по?д ситуацию и ме?няющийся с?прос.

По сути, в т?аких компа?ниях под к?аждого ново?го клиента соб?ирается от?дельная стру?ктура во г?лаве с дире?ктором прое?кта и всем?и необходи?мыми звеньями н?а разных сту?пенях подч?инения под н?им. При это?м сотрудни?ки могут б?ыть задейст?вованы в р?азных прое?ктах одновре?менно.

---

Рис. 3. Проектная ор?ганизацион?ная структур?а.

Плюсы: макс?имальная г?ибкость. Т?акие компа?нии могут ре?агировать н?а изменение р?ыночной ситу?ации мгнове?нно.

Минусы: высо?кие управле?нческие затр?аты и необ?ходимость п?латить высо?кие зарплат?ы. [11, c. 152]

• Матричная стру?ктура

Этот тип ор?ганизацион?ной структур?ы считаетс?я сейчас с?амым модны?м, но испо?льзовать м?атричный по?дход на пр?актике оче?нь сложно. В тече?ние почти 1?2 лет, нач?иная с 1961 го?да, компан?ия General E?lectric пыт?алась совмест?ить принци?пы проектно?го управле?ния с лине?йно-функцио?нальным. В ито?ге родилас?ь матрична?я структур?а. Идея ее в то?м, что каж?дое звено в иер?архии поми?мо подчине?ния непосре?дственному н?ачальнику с?верху пара?ллельно вхо?дит в груп?пу, выделе?нную под к?акую-то фу?нкцию. К пр?имеру, все а?налитики во все?х вертикал?ях входят в а?налитическ?ий отдел. Соот?ветственно, пр?и необходи?мости глав?а этого ан?алитическо?го отдела может заде?йствовать к?акого-нибу?дь недозагру?женного сотру?дника в но?вом проекте.[12, c. 85]

Рис. 4. Матричная стру?ктура.

Плюсы: отсутст?вуют главн?ые проблем?ы линейно-фу?нкционально?й организа?ционной стру?ктуры — потер?я информац?ии и отсутст?вие гибкост?и.

Минусы: мо?жет возник?ать конфли?кт интересо?в. Когда о?дин челове?к подчиняетс?я нескольк?им начальн?икам, непо?нятно, чье поруче?ние выполн?ять.

• Компания-сеть

Сегодня пр?инято выде?лять еще о?дин тип ор?ганизаций — сете?вые, состо?ящие из бо?льшого кол?ичества от?дельных дочер?них предпр?иятий. Раз?новидность д?анного тип?а организа?ционной стру?ктуры появ?илась в от?вет на нест?абильность в э?кономике. К пр?имеру, Gene?ral Motors в?ыделила про?изводство из ос?новной ком?пании и объе?динила в сет?ь поставщи?ков разных ко?мпонентов, з?аставив их з?аключить до?лгосрочные ко?нтракты дл?я защиты от ко?нкурентов.

Рис. 5. Ко?мпания-сет?ь.

Плюсы: высо?кая адапти?вность к из?менениям в о?кружающей сре?де, а также с?нижение (поро?й очень зн?ачительное) з?атрат на со?держание у?правленчес?кого персо?нала.

Минусы: сло?жности в у?правлении ко?нтрагентам?и и партнер?ами и введе?нии/поддер?жке общей кор?поративной ку?льтуры.

---

2. Развитие подходов к проектированию организационных структур

Современные ор?ганизации фу?нкционируют в ус?ловиях нест?абильной в?нешней сре?ды, обостре?ния конкуре?нции, усиле?ния непредс?казуемости ко?нъюнктурны?х изменени?й рынка. Д?инамичност?ь предприн?имательско?й деятельности требует от ор?ганизации г?ибкости, по?движности, с?пособности р?азвиваться в посто?янно меняю?щихся усло?виях, что обус?ловливает необ?ходимость построе?ния соответст?вующей стру?ктуры упра?вления. То ест?ь переход к г?ибким, орг?аническим т?ипам орган?изационной стру?ктуры, поз?воляющим ко?мпаниям быстро а?даптироват?ься к меня?ющейся вне?шней среде. П?араллельно с из?менением ор?ганизацион?ных структур у?правления про?исходит и из?менение методологических по?дходов к и?х проектиро?ванию. Расс?мотрим эти про?цессы более по?дробно.

Совершенствование мето?дологии прое?ктирования ор?ганизацион?ных структур у?правления в соот?ветствии с изменяющимися ус?ловиями яв?ляется одно?й из важне?йших задач со?временного ме?неджмента и теор?ии организ?ации. [14, c. 103]

Проектирование (от л?ат. prajectus — бро?шенный впере?д) — процесс соз?дания прое?кта, протот?ипа, прообр?аза предпо?лагаемого и?ли возможно?го объекта, состо?яния. Дж. Гэ?лбрейт опре?делил прое?ктирование ор?ганизации к?ак постоян?ный поиск н?аиболее эффе?ктивного сочет?ания орган?изационных пере?менных (Гэлбрейт, 1?969). Факторы, котор?ые оказыва?ют влияние н?а этот про?цесс, по м?ногочислен?ным исследо?ваниям, яв?ляются ситу?ационными. К и?х числу от?носят размер ф?ирмы, цели ко?мпании, стр?атегию, ис?пользуемые те?хнологии, ор?ганизацион?ную культуру и м?ногие друг?ие. Вопросу, к?акие именно ф?акторы в н?аибольшей сте?пени влияют н?а формиров?ание структур?ы организации, пос?вящены мно?гие исследо?вания.

Рассмотрим, к?ак менялис?ь взгляды н?а организа?ционное прое?ктирование н?а протяжен?ии XX века.

Впервые во?прос о фор?мировании стру?ктуры упра?вления пре?дприятием б?ыл поставле?н представ?ителями шко?лы научного у?правления и, в?последстви?и, более чет?ко, — адми?нистративно?й школы (А Файоль, Г. Э?мерсон, Л. Ур?вик, М. Вебер). Шесть из чет?ырнадцати з?наменитых пр?инципов упр?авления А. Ф?айоля связ?аны с построе?нием структуры орган?изации (це?нтрализаци?я, распреде?ление полно?мочий, иер?архия и др.). В р?аботах того вре?мени созда?н функцион?альный под?ход к прое?ктированию ор?ганизации. Пре?дставители это?го направле?ния разработ?али критер?ии рациона?льной стру?ктуры пред?приятий, в?ыделили требо?вания по по?дбору, оце?нке и расст?ановке кадро?в по подразделениям, о?пределили о?птимальное соот?ношение че?ловеческого и те?хнического э?лементов в ор?ганизации, про?анализировали фу?нкции упра?вления. [16, c. 155]

---