Файл: Процессы принятия решений в организации (Стратегические возможности).pdf

Глава 2. Оценка эффективности процессов принятия управленческих решений на предприятии

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Астраханская фирма «Коллет» специализируется на торговле мужской одеждой, а именно мужскими сорочками, трикотажем и брюками под собственной торговой маркой «COTLAND», а также мужским бельем, галстуками, брюками, сорочками и сопутствующими товарами под другими торговыми марками.

Продукция под собственной торговой маркой производится на различных российских и иностранных фабриках, с которыми заключены соответствующие договоры. В настоящее время в сезон фирма предлагает своим клиентам около 40-50 моделей трикотажа, 140-150 моделей сорочек в широкой цветовой гамме и 5 моделей брюк (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура ассортимента продукции ООО «Коллет»

Минимальное количество заказа продукции- 24 штуки, т.е. одна коробка со стандартной размерной сеткой: все размеры в определенном соотношении. Размеры продукции соответствуют требованиям ГОСТа.

Ассортимент продукции постоянно обновляется. Постоянный товарный запас на складе фирмы составляет около 30000 единиц продукции. Мужская сорочка производится из тканей с составом 60% хлопок и 40% п/э, 80% хлопок и 20% п/э, 100% хлопок. Представлены как однотонные ткани, так и ткани с различными рисунками и структурами. Трикотаж отвязывается из пряжи с составом 20% шерсть и 80% акрил, производятся модели как классического покроя, так и молодежные. Брюки представлены свободного стиля из 100% льна или 100% хлопка. Выбор данных видов продукции обусловлен постоянным стабильным спросом, отсутствием глобальных изменений в технологии производства и неограниченным сроком продажи товара.

ООО «Коллет» является малым предприятием. Общая численность персонала в настоящее время составляет 14 человек.

Фирма основана в 2000 году двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. В первую очередь это относится к офис-менеджеру и начальнику отдела продаж, которые, являясь ключевыми сотрудниками, обеспечивают хозяйственную деятельность и развитие фирмы. Например, именно начальник отдела продаж предложил производить одежду под собственной торговой маркой и напрямую контактировать с поставщиками.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в организации можно представить следующим образом (рис. 4):

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Помощник менеджера

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 4. - Организационная структура ООО «Коллет»

При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2 Оценка эффективности управленческой деятельности ООО «Коллет»

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2017 году, исходя из того, что:

1. Среднемесячная выручка составляет 3 010 340 руб.
2. Средняя продажная цена единицы мужской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк – 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.
3. Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.
4. Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Среднемесячные постоянные издержки ООО «Коллет»

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 – 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении – отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «Коллет» с двумя основными (по объему отгрузок в 2017 году) клиентами – крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (табл. 2).

Таблица 2.

Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2015-2017 гг.

Исходя из приведенных выше данных, а также используя информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «Коллет». К тому же перспектива развития сети в 2015 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 – в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2017 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2015 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

• Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2017 году – 9% от оборота, в 2015 – 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.
• Возврат непроданной продукции в 2017 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2015-2016 год.
• Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2017 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 3.

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли.

Таблица 3.