Файл: Построение организационных структур ( Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования ).pdf

- В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Рафстор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

- В организационной структуре ООО «Рафстор» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Проведенный анализ показал необходимость совершенствования системы управления ООО «Рафстор». В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «Рафстор» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Рафстор» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Рафстор» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Рафстор» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Рисунок 7 – Дерево целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

---

1. Дерасслоение системы управления ООО «Рафстор»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Рафстор». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Рафстор».

Рисунок 8 – Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Рафстор» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

• создание органической системы управления;
• ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
• формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Рафстор».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Рафстор» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Рафстор» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Рафстор» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Рафстор» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Рафстор», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Рафстор» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Несоответствие системы управления ООО «Рафстор» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Рафстор», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо.

---

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Рафстор» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Рафстор» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Рафстор».

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

- исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;

- в процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

- в качестве мероприятий рекомендуются:

1) совершенствование структуры системы управления;

2) совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями;

3) развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Заключение

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Под организационной структурой управления предприятием следует понимать состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

---

Был проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Рафстор», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления.

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Рафстор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

В организационной структуре ООО «Рафстор» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Рафстор» стратегию развития, финансовую политику и т. п..

Можно констатировать: исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование внутрифирменого управления, как контролируемого непрерывного процесса;

В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

В качестве мероприятий рекомендуются:

- совершенствование структуры системы управления

- совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

- развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Список использованных источников

1. Бром, А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. – 2016. – №2. – С.66-70.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
4. Гришин, В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. – 2016. – №10. – С.67-78.
5. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
6. Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
7. Ивахненко, А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. – 2017. – №5. – С.8-12.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
9. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
10. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
11. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
12. Масилевич, Н.А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
13. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
    528 с.
14. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
15. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
16. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
17. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
18. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.

---

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Преимущества эффективной организационной структуры

Структура организации является способ, в котором субъединиц в организации взаимосвязаны и сгруппированы. Организационная структура определяет, как подчиненные сообщать своему начальству. Это улучшает координацию в деятельности членов группы. Существуют различные организационные структуры, которые включают в себя линию, функциональный, продукт и матричные организационные структуры. Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является то, что она уменьшает конфликт между сотрудниками относительно того, кто должен выполнять определенные рабочие места в организации.

Облегчает специализация

Организационная структура облегчает разделение труда, так как каждый босс специальные знания по своей сфере деятельности.У него лучше и точные знания, чтобы направлять своих подчиненных. Задача надзорного органа заключается в обеспечении, что его ведомство выполняет все возможное, независимо от того, могут ли другие блоки так хорошо. Надзорный орган должен также помочь своим подчиненным выполнять в своих лучших проявлениях в этой области специализации.

Контроль над ресурсами

Организационные структуры упрощают контроль над ресурсами, поскольку эти ресурсы могут быть нормированы и выделяемая на различных подразделений. Эти ресурсы должны быть использованы для их наиболее продуктивного использования на этом уровне. Поскольку ресурсы очень мало, они должны быть использованы эффективно за счет устранения ненужных потерь. Это может быть сделано только в том случае организационная структура четко определена и существует контроль сотрудников с помощью эффективной организационной структуры.

Легче связь

Организационные структуры четко, кто сообщает кому. Подчиненный не может сообщить непосредственно руководителю, прежде чем общаться со своим непосредственным руководителем. Это упрощает работу исполнительных сотрудников, чтобы они не перегружены деятельности фирмы. Поток информации регулируется таким образом, чтобы сотрудники не воспользоваться инсайдерской информацией, которая может подвергнуть конфиденциальную информацию, необходимую для выживания фирмы.

Лучшая производительность сотрудников

Организационные структуры четко показывают различные рабочие места, которые должны выполняться сотрудниками и какой руководитель будет управлять ими. Надзорный орган обучает их из своего собственного опыта или из правил организации и помогает им стать лучшими исполнителями. Надзорные кнута и пряника, где это необходимо, и это помогает сотрудникам узнать из своего собственного опыта, а также от их руководителей. В некотором смысле, эти руководители являются образцом для подражания для своих подчиненных.

---