Файл: Принципы управления стоимостью проекта ( Подходы и контроль стоимости проекта ).pdf

При создании наукоемких объектов, например газотурбинных двигателей, цикл изготовления которых лаже при серийном выпуске, согласно существующих технологии, составляет в среднем 9 месяцев, отклонения и допуски не должны составлять более 2%, их состав деталей и комплектующего оборудования (покупных составляющих) исчисляется десятками тысяч штук и изготовление более 80% деталей требует специальной оснастки, а отсутствие, брак при изготовлении, срыв сроков поставки на сборку любой из этих составляющих двигателя ведет к невозможности его окончательной сборки, установленные сроки, а, следовательно, штрафным санкциям и существенной корректировке в сторону увеличения бюджета создания двигателя.

Учитывая вышеизложенное, бюджетная смета создания для наукоемкой продукции отличается большой точностью. Создавая проект, на ранних
стадиях весьма желательно использовать аналоги бюджетных смет подобных модификаций объектов. Смета наукоемкого продукта перед началом реализации проекта создания требует разбиения (декомпозиции) элементов проекта и это не перечень видов деятельности - это разбиение по группам деталей и комплектующих, которые необходимо получить для выполнения проекта.
Декомпозиция нужна для разработки окончательной сметы и обеспеченна возможности знать стоимость детали. То есть перед реализацией любого проекта особенно при создании продукции, необходимо провести декомпозицию элементов проекта, один из методов — это функционально-
стоимостный анализ. Трудовые затраты для проектов — это затраты по функциям управления проекта: стоимость конструкторских разработок, эксперимента, разработка технологий, нормирование. Основные затраты (до 3 % всех трудозатрат) планируется на оплату основным и вспомогательным рабочим причем чем больше средств планируется инвестировать в инновационное развитие, включающее приобретение современных технологий, тем меньше средств необходимо для покрытия трудозатрат производственному персоналу^[23]. Современные наукоемкие производства при уровне заработной платы в 2-3 раза выше, чем на предприятиях постсоветского пространства закладывают в смету проекта не более 40% затрат на оплату труда персонала за счет «кнопочных технологий», позволяющих использовать на порядок меньше рабочих для реализации проекта.

Вывод

При управлении стоимостью проекта важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Тем не мене, процесс управления стоимостью проекта включает следующие обязательные этапы:

1. Планирование ресурсов - это первоначальный процесс, так как управление стоимостью начинается с планирования ресурсов, которые будут использованы для выполнения проекта.

2. Оценка стоимости — это процесс определения ожидаемой стоимости проекта. Оценка стоимости учитывает потребности в ресурсах, размеры стоимости ресурсов и оценки продолжительности операции, чтобы вычислить стоимостные оценки для каждой деятельности.

3. Бюджетирование - это уравновешивание, чтобы гарантировать, что темп расходов параллелен доступности ресурсов и финансированию. В то же время, графики выполнения задач должны соблюдаться так, чтобы все задачи были профинансированы и закончены до или к концу проектного плана. Программа расходов формирует базовый план стоимости, который будет одним из первых показателей состояния и выполнения проекта. Отклонения от этого базового плана стоимости — основной предупреждающий знак, требующий вмешательства вернуться назад.

4. В процессе контроля стоимости сравнивает отчеты об исполнении с базовым планом стоимости, чтобы определить отклонения. Операцию, как
образуются нежелательные отклонения и что делать с этими отклонениями, можно узнать в плане управления стоимостью разработанным во время
оценки.

Одним из важных элементов управления стоимостью проекта, позволяющего уменьшить степень рискованности и неопределенности проекта,
является смета проекта с последующим ее уточнением в ходе реализации проекта.

Глава 2. Практические аспекты управления стоимостью проекта

2.1. Резюме проекта

Проект предполагает открытие фитнес-клуба.

В настоящее время граждан возрос интерес к физическому здоровью и активному отдыху. Коммерческой преамбулой проекта является недостаточное развитие в городе фитнес-клубов эконом-класса. Цель предприятия – занять данную нишу.

Дерево целей проекта представим в виде таблицы 1.

Таблица 1

Цели проекта

Для открытия фитнес-клуба регистрации предприятия не требуется, так как проект предполагает развитие уже существующего предприятия.

Фитнес-клуб будет работать с 9 утра до 22 часа; без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14. Таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

В открываемом клубе планируется организовать два зала, две раздевалки и две душевые кабины. Также в холодное время будет работать гардероб. В центре планируется организовать зал отдыха, где будет стоять автомат для продажи горячих напитков. Раз в три месяца планируется закрывать предприятие на санитарную уборку. Одновременно в каждом зале могут заниматься 10 человек. В каждом зале постоянно будет дежурить инструктор, который обеспечивает равномерный поток посетителей, при необходимости проводит консультации, отмечает посещения в абонементе.

Желающие посещать клуб должны начала приобрести абонемент у администратора. Предлагаются следующие виды абонементов: на 2 посещения, на 5 посещений, на 10 посещений, на 20 посещений.

Стоимость абонемента на два посещения – 80 руб., то есть цена одного посещения по данному абонементу составляет 40 руб. Стоимость абонемента на 5 посещений будет дешевле базового (на 2 посещения) на 5%, то есть 40 руб. * 5 посещений * 0,95 = 190 руб. Стоимость абонемента на 10 посещений – на 10% ниже базового: 40 руб. * 10 * 0,90 % = 360 руб. Стоимость абонемента на 20 посещений – на 15% ниже базового: 40 руб. * 20 * 0,85 = 680 руб. Таким образом, посетители будут поощряться приобретать абонемент сразу на несколько занятий. Существенным отличием от конкурентов будет то, что срок действия абонементов на 2 и 5 посещений будет 1 месяц, на 10 и 20 посещений – 3 месяца.

Длительность посещений может составлять 30 и 1 час. Кроме того, расписание посещений планируется разбить на 3 части: с 9 утра до 13 часов, с 13 до 17 часов и с 17 до 22 часа. Стоимость абонемента в утренние часы составит на 10% ниже, чем в дневное время и на 20%, чем в вечерне. Таким образом, будет обеспечена оптимальная загрузка клуба.

Инструкторы будут работать сменами по 5-6 часов без обеда. При работе в выходные дни выходной будет предоставляться в другой день по выбору работника. График работы инструкторов будет составляться администратором на неделю вперед, с учетом пожеланий работников. Отпуска работникам планируется предоставлять в летний период, так как в это время ожидается падение спроса на услуги в связи с сезоном отпусков и возможностью проводить время на открытом воздухе.

Каждый зал должен быть оборудован современными тренажерами и гимнастическими снарядами следующих видов:

• Беговая дорожка – 10;
• Шведская стенка – 30;
• Велотренажер – 30;
• Комплексный силовой тренажер – 10;
• Тренажер «гребля» - 20;
• Тренажеры малые для пресса – 30.

В клубе должны иметься следующие помещения:

• Тренажерный зал площадью не менее 600 м ² - 3
• Раздевалка площадью не менее 150 м ² - 2
• Раздевалка для персонала площадью 30 м ² - 1
• Зал ожидания площадью 100 м ² - 1
• Вестибюль с гардеробом площадью 150 м ²
• Кабинет директора площадью 30 м ²
• Помещения для администрации общей площадью 90 м ²
• Подсобное помещение площадью 40 м ²
• Душевые – 20 м ²
• Туалеты – 20 м ².

Таким образом, общая площадь помещений под открываемый клуб составляет не менее 2 500 м ².

2.2. Смета проекта

Производственную программу открываемого клуба будем определять, исходя из возможностей загрузки клуба, а также из ценовой стратегии фирмы. Будем считать, что базовая цена абонемента – это стоимость дневного посещения при приобретении абонемента на 10 посещений. Час занятий при таком варианте планируется установить в 36 руб.

Предприятие будет работать без выходных, за исключением праздничных и санитарных дней, которых в итоге насчитывается 14, таким образом, имеем 351 рабочий день в году.

Рассчитаем примерный объем выручки, учитывая среднюю цену часа занятий.

351 день * 13 часов * 2 зала *100 человек * 36 руб. = 32 853 600 руб.

Практика показывает, что добиться максимальной загрузки клуба на протяжении всего дня практически невозможно. Как правило, утром зал загружен на 70-80%, а вечерами оказывается переполнен. Поэтому при расчете плановой выручки следует исходить из средней загрузки клуба в 90%.

Таким образом, плановая выручка составит:

32 853 600 * 0,9 = 29 568 240 руб.

Предполагается следующая система продвижения услуг на рынок.

1. Информационная компания перед открытием и в первые дни работы очередного клуба сети: адресная доставка листовок, размещение плакатов в магазинах, реклама на остановках транспорта по интересующим маршрутам, размещение плакатов в подъездах и на домах, организация презентации и 3 дня работы с бесплатным посещением всеми желающими.

2. Клиентская работа: компьютерная база данных, в которую вносятся все основные характеристики клиентов (компьютерный учет посещений); вся информация о новинках должна высылаться в форме фирменных писем постоянным клиентам.

4. Работа с общественностью. К таким мероприятиям должны относиться: проведение любительских конкурсов; проведение «Дней здоровья».

Определим стоимость основных фондов открываемого клуба.

Таблица 2

Определение стоимости основных фондов, требуемых для реализации проекта

Продолжение таблицы 2