Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере ФК «Спартак».pdf

1.2 Формы и виды управленческих решений в спортивном менеджменте

Процесс прин ятия решения доста точно сложен и зав исит от боль шого количества факт оров как объект ивного, так и субъек тивного характера. Тем не ме нее наука управ ления имеет необх одимый потенциал, помог ающий руководителю ориенти роваться в воп росе выбора то го или ин ого варианта реше ния.

Среди реш ений выделяют следу ющие:

• единоначальные;
• коллегиальные;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• интуитивные;
•  решения, основ анные на сужде ниях;
• компромиссные;
• рациональные.

Единоначалъные реш ения принимаются руковод ителем, который и бе рет на се бя ответственность за дан ное решение. Коллег иальные решения прини маются группой лю дей и вес ьма часто ответст венность за их прин ятие выражена нече тко. Как при мер приведем реш ения разного ро да коллегий, собр аний, советов и т.  п. При эт ом надо уче сть, что реш ения данных орг анов считаются обязат ельными для вс ех членов дан ного коллектива, да же если чел овек с ни ми не согл асен или голо совал против прин ятия решения. В спорт ивной сфере коллег иальные решения прини маются часто и, как прав ило, касаются вес ьма важных вопр осов деятельности [7, с. 80].

Например, реш ение о бой коте Олимпийских игр 198 4 г. командой СС СР формально при нял Пленум НОК СС СР (это бо лее 100 чел.). Ответст венность за это реше ние, которое мно гие считали неве рным, не пон ес, да и не мог пон ести никто.

Запрограммированные реш ения являются резул ьтатом реализации последов ательных действий, при эт ом число возм ожных альтернатив у руково дителя ограничено.

Программирование в прин ятии решений сни жает вероятность оши бки, позволяет экон омить время. Поэ тому на прак тике часто програ ммируют решения под повтор яющиеся стандартные си ту- ации (напр имер: опоздание на раб оту – выго вор, опоздание на трени ровку – шт раф и т.  п.). Незапрограммированные реш ения принимаются в ситу ациях со мно гими неизвестными факто рами. Во вр емя соревнований тре неру часто прихо дится принимать незапрогра ммированные решения, связ анные с внез апным изменением хо да спортивной бор ьбы, травмой спортс менов, сопротивлением сопе рника и т.  п. Эти реш ения касаются изме нений тактики, зам ены игроков и т.  п.

Интуитивные реш ения – реше нии, принятые на осн ове интуиции, уверен ности, что вы бор сделан прави льно. Интуицию трен ера, менеджера мо жно рассматривать как сво его рода тал ант. Решения, основ анные на сужде ниях, обусловлены в бол ьшей степени знан иями и опы том. Чаще вс его эти реш ения – вы бор альтернативы успе шной в прош лом. Именно поэ тому на прак тике большое знач ение придается при на йме на раб оту опытным специа листам. Однако в слож ных, нестандартных ситу ациях опора на сужд ения (т. е. про шлый опыт) мо жет быть не оч ень прочной.

Компромиссные реш ения – реше ния, принятые с уче том интересов сто рон, участвующих в проц ессе принятия реше ния. В сло жных ситуациях, ко гда результаты реш ения имеют после дствия для мно гих лиц, как прав ило, принимаются компро миссные решения. Опы тный руководитель вес ьма часто приб егает к эт ому типу реш ений во избе жание конфликтных ситу аций.

Любое реш ение имеет опреде ленные отрицательные после дствия (применение но вой технологии – уволь нение рабочих, омоло жение спортивной ком анды – от каз от ветер анов, увеличение тренир овочных нагрузок – возра стание возможности полу чения травм и т.  п.). В эт ой связи нел ьзя забывать, что в отде льных случаях хор ошим решением мо жет быть воо бще отказ от реш ения (что мо жно рассматривать как вар иант компромиссного реше ния). В эт ом случае им еет смысл соб рать дополнительную инфор мацию и тол ько после эт ого вернуться к рассмо трению вопроса.

Рациональные реше ния, как прав ило, не зав исят от прош лого опыта, а основы ваются на объек тивном анализе ситу ации, который прот екает в 5 эта пов:

1. Диагноз проб лемы.

2. Формулировка огран ичений и крите риев.

3. Определение альтер натив.

4. Оценка возм ожных альтернатив.

5. Окончательный вы бор приемлемой альтер нативы.

Диагностика проб лемы – явля ется очень важ ным этапом в прин ятии рационального реше ния, т. к. прави льное определение проб лемы – эт о, по су ти дела, напол овину ее прави льное решение. В отде льных случаях по иск дефекта неиспра вленного механизма зани мает значительно бол ьше времени, чем непосре дственно ремонт. Бо лее того, в отде льных случаях раб ота по выяв лению неполадок мо жет обойтись нам ного дороже (по врем ени, по каче ству затраченного тру да, по день гам), чем непосред ственное устранение выше дшей из ст роя детали.

Диагностирование проб лемы имеет неск олько подэтапов. Пер вый из них – устано вление симптомов затру днений (низкая приб ыль, высокие изде ржки, плохое каче ство товара, конфл икты, текучесть кад ров и т.  п.). Один и тот же сим птом «болезни» мо жет быть обусл овлен многими факто рами. Неудачное высту пление команды мо жет объясняться и конфл иктом между руково дством и игро ками, и недост аточной мотивацией спортс менов, и неве рной методикой подго товки, и некомпет ентностью тренера, и пло хими условиями для трени ровок и т.  п.

Поэтому опы тный руководитель в ст оль сложной управле нческой ситуации не спе шит с прин ятием решения, а заним ается поиском инфор мации, позволяющей как мо жно объективней опред елить суть проб лемы. Аналогично пост упает и вр ач, который до нач ала лечения уде ляет должное вним ание получению резул ьтатов всех возм ожных анализов паци ента.

Вторым подэ тапом диагностики явля ется сбор вне шней и внутр енней информации. Для эт ого могут бы ть использованы са мые разнообразные мет оды: анализ рын ка, изучение финан совых отчетов, пригл ашение специалистов-консультантов (кст ати, во мно гих командах обращ аются к пом ощи психологов с це лью диагностирования социа льных проблем), лич ные наблюдения, бес еды, социологические опр осы и т.  п.

Третьим подэ тапом диагностирования проб лемы является от бор необходимой инфор мации по дан ной проблеме. При эт ом надо учиты вать, что собр анная информация мо жет быть непо лной, а в отде льных случаях и про сто ложной; подчи ненные в си лу определенных при чин стремятся сооб щить информацию, кот орую ожидает руково дитель. Поэтому собр анную информацию необх одимо тщательно проанали зировать.

На вто ром этапе – формул ировка ограничений и крит ериев – опреде ляются ограничения, кот орые сужают возмо жности в прин ятии решения. Ограни чениями в реш ении тренера футбо льной команды зан ять высокое ме сто в предс тоящем турнире мо гут выступать: недост аточное количество опы тных и высококвали фицированных игроков, неадекв атность финансовых ресу рсов, острая конку ренция со сто роны соперников, полно мочия самого тре нера и т.  п. Безусловно, что все эти мом енты тренер дол жен учитывать в прин ятии решения. Руково дитель также дол жен четко опред елить критерии буду щего решения[8, с. 50].

Критерии – это станд арты, по кот орым можно оце нить различные вари анты решения. При мер: при аре нде спортивного за ла уже зар анее задаются опреде ленные критерии, кот орые могут устр оить заказчика, а име нно: высота пот олка не ни же… м., пло щадь зала не мен ьше… кв. м, нал ичие не мен ее… раздевалок, душ евых и гла вное – опреде ляется примерная це на аренды и возм ожные отклонения в сто рону ее повыш ения. Аналогичные крит ерии приводятся в многочи сленных объявлениях о знаком ствах, обменах, при емах на раб оту, учёбу и т.  п. На тре тьем этапе – опред еление альтернатив – опреде ляется набор возм ожных вариантов реш ения проблемы.

Если продо лжить пример с аре ндой спортивного за ла, то на эт ом этапе, по сле того, как отоб раны несколько предла гаемых залов для аре нды, начинается их оце нка с поз иций намеченных крите риев.

Зад ача четвертого эт апа – оце нка альтернатив и возм ожных последствий прин ятия решения. В коммер ческих организациях в каче стве одного из гла вных критериев реш ения используют приб ыль, и ча ще всего име нно с эт их позиций оцени вается возможный вар иант решения. В некомме рческих спортивных органи зациях таким крит ерием может бы ть предоставление луч ших услуг при мен ьших затратах.

Выбор альтер нативы – это су ть последнего эта па. Качество реш ения будет зави сеть от то го, насколько опред елена и взве шена каждая альтер натива. Вместе с те м, на эт ом этапе ча сто на пер вое место выдви гается опыт руково дителя, который в отде льных случаях удовлет воряется не са мым лучшим, а прием лемым решением, кот орое позволяет устр анить проблему.

1.3 Сравнительный анализ зарубежного опыта управления спортивными организациями

Опыт заруб ежных стран свидетел ьствует, что осно вной организационной фор мой менеджмента в физич еском воспитании и спо рте является спорт ивный клуб. При чем наряду с попул ярными клубами професси онального спорта сущес твует много клу бов оздоровительной направл енности. В Герм ании - ок оло 86 ты сяч клубов, в кот орых примерно 26 мл н. человек зан яты более чем 100 разли чными видами спо рта. В США бо лее 15 00 0, в Финл яндии - 60 0. Термин «физи ческая культура» заруб ежные авторы не испол ьзуют. В подав ляющем большинстве заруб ежных стран распро странен термин «фитн есс», означающий физич ескую подготовленность. Испол ьзуют также та кие термины как «физиклэ дъюкэйшн» - физвосп итание, «физиклрекриэйшен» - физич еское оздоровление, «сп орт» - увесе ление, забава, развл ечение - испол ьзуют для обозн ачения различных ви дов соревновательной деятел ьности, связанных с резуль татом. В частн ости, в США разл ичают следующие ви ды спортивной деятел ьности:

• непринужденный сп орт (в Евр опе «спорт для все х»);
• организованный спо рт, который вклю чает в се бя школьный и студен ческий, спорт в клу бах, ассоциациях, сп орт высших дости жений, включая олимп ийский (спортивные руково дители продолжают его назы вать любительским);
• профессиональный спо рт. За руб ежом редко испол ьзуют «массовый спо рт». Обычно это «сп орт для вс ех» или «рекреа ционный спорт». Вс еми перечисленными вид ами деятельности заним аются разные лю ди и разл ичные организации, но вс ех объединяет од на общая организ ационная основа - кл уб.

В стр анах с рыно чной экономикой функци онируют такие разнов идности клубов спортивно-оз доровительной направленности:

• коммерческие оздоров ительные и атлети ческие клубы;
• частные спортивно-оз доровительные клубы;
• оздоровительные кл убы в гости ницах, больших здан иях, парках;
• кл убы различных ассоц иаций, корпораций, фи рм и комп аний;
• клубы сердечно- сосудистой реабилитации;
• спортивно-медицинские клу бы;
• любительские и професси ональные кубы по раз ным видам спо рта.

Обобщение заруб ежного опыта пока зало, что кл убы различают и в завис имости от конти нгента занимающихся в ни х: для дет ей, школьные (оздоров ительные, по ви дам спорта и по интер есам), студенческие (оздоров ительные и по ви дам спорта), на предпр иятиях, фирмах, по ме сту жительства, в пар ках, на куро ртах, при бол ьших поликлиниках и т. д. С эконом ической точки зре ния различают общест венные (муниципальные) и час тные спортивные клу бы. Общественные финан сируют из национ альных, провинциальных, муници пальных бюджетов, а в час тных клубах рабо тает частный капи тал, их деятел ьность зависит от владе льца. Различают коммер ческие и некомме рческие спортивные клу бы. Основным крит ерием является возмо жность извлечения приб ыли. Общественные и час тные клубы разли чаются по мно гим параметрам - цел евой направленностью, эконом ическим механизмом, эффекти вностью работы.

Спортивный мене джер – ключ евая фигура в спорт ивной организации, функцио нирующей в рыно чных условиях.

Мене джеры – лю ди, которые обеспе чивают выполнение раб оты за сч ет других люд ей. О раб оте менеджера при нято судить не по то му, как он рабо тает сам, а по то му, как рабо тает вся кома нда, коллектив. Мене джер – чл ен организации, осущест вляющий руководство люд ьми, определяющий це ли работы и прини мающий решения в цеп очке действий «л юди – цел ь». Такая деятел ьность не обла дает однородностью, ей при сущи разнообразность, кратковре менность, фрагментарность. Мене джер должен ум еть выступать пе ред людьми, прин имать решения, отда вать устные и письм енные распоряжения, ве сти деловые перег оворы, внимательно выслу шивать собеседника и т.  п.