Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа внутренней среды организации).pdf

Анализом внешней среды называют оценку состояния, перспектив развития и потенциала важнейших с точки зрения влияния на организацию факторов окружающей среды: отрасли в целом, рынка, поставщиков и клиентов, а также те глобальные факторы внешнего мира, на которые компания не способна повлиять, а только подстроиться[2].

Проведение анализа внешней среды приносит данные о факторах, представляющих потенциальную опасность или новые возможности для фирмы. На основании этих данных руководство определяет, обладает ли фирма внутренними резервами и силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости и проблемы могут осложнить в будущем работу фирмы в аспектах, связанных с внешними опасностями[11].

Для получения ясной оценки ситуации на рынке и внутренних сил предприятия используется SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Это название расшифровывается следующим образом:

• сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа проходит в несколько этапов.

Для начала необходимо определить миссию предприятия – основное направление его развития. Затем оценивают внутренние ресурсы и актуальную ситуацию на рынке, чтобы понять, возможно ли двигаться в выбранном направлении и как это лучше сделать. Следующим шагом будет определение стратегической цели предприятия с учетом его реальных возможностей[11].

Полученные данные нужно внести в матрицу SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные угрозы и возможности заносятся в соответствующие ячейки.

Сильные стороны предприятия — наиболее перспективное направление его развития или особенность, дающая дополнительные возможности. Это могут быть доступ к уникальным ресурсам, накопленный опыт, передовые технологии или оборудование, известность и репутация бренда, высокий уровень подготовки персонала и т.д.

Слабые стороны предприятия —это отсутствие факторов, важных для функционирования предприятия или что-то, что сводит на нет иные конкурентные преимущества по сравнению с другими компаниями в той же сфере, ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера можно привести чрезмерно узкий или широкий ассортимент выпускаемой продукции, плохую репутацию компании, низкий уровень сервиса, недостаточность финансирования и др.

Рыночные возможности — это условия и обстоятельства рынка, которые предприятие может использовать для получения выгод и преимуществ. С точки зрения SWOT-анализа благоприятными возможностями называют только те, которые компания действительно может использовать себе во благо. Сюда включают ухудшение позиций и уменьшение количества конкурентов, рост уровня доходов населения, внедрение новых технологий производства продукции[12].

Рыночные угрозы — факторы и события, которые могут негативно сказаться на функционировании предприятия. Это могут быть: появление на рынке новых конкурентов или усиление уже имеющихся, рост налогов, снижение доходов населения.

Для разных предприятий один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью[6]. Например, для предприятия, ориентированного на более богатых клиентов, рост доходов населения будет возможностью, так как приведет к увеличению покупательной способности и росту числа клиентов. В то же время для предприятия, ориентированного на менее престижный сегмент рынка, это будет угрозой из-за перехода клиентов на более высокий уровень продукции.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании[7]. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокультурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение[7].

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N)[13]. Основной причиной добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S[9].

Для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды[4].

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

3.2. Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации)[9].

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

3.3. Анализ угроз и возможностей макросреды

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM[6].

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Существует несколько способов анализа внешней среды предприятия, и каждый из них используется в определенных ситуациях и имеет собственные плюсы и минусы. В основе любого из методов анализа лежит комплексность подхода, то есть учет сразу всех параметров внешней среды и их взаимовлияния.

Заключение

Выполнив данную курсовую работу можно сделать вывод, что изучение факторов внутренней и внешней играет большую роль для жизнедеятельности организации, недостаточное внимание этой проблеме может привести к отрицательным последствиям в организации, снижению прибыли и другим.

Выполнение данной курсовой работы позволяет сделать вывод, что руководство любой компании должно учитывать внутреннюю и внешнюю среду организации не по отдельности, а в комплексе, так как организации являются открытой и зависимой от взаимообмена ресурсами с внешним миром системой. При этом для разных организаций и разных подразделений внутри организации значение одних и тех же внутренних и внешних факторов будет меняться.

Все факторы обеих сред, взаимодействующих с организацией, находятся в состоянии постоянного взаимного влияния, и изменение одних факторов приводит к изменениям в остальных. Это ведет к тому, что их требуется изучать и анализировать не по отдельности, а в комплексе, с учетом оказываемого в целом эффекта.

Степень воздействия одних и тех же факторов на разные предприятия различна и варьируется в зависимости от размера организации и отрасли, в которой она функционирует. Также любое предприятие должно разработать список тех внешних факторов, которые могут являться источниками потенциальных угроз и возможностей.

В наши дни для всех организаций внутренняя среда имеет не меньшее значение, чем внешняя. В условиях неопределенной и динамичной внешней среды организациям необходимо активно приспосабливаться к изменениям и формировать собственный вектор развития. Определяющую роль в условиях современного рынка играет анализ внутреннего состояния организации, являясь информационной основой для стратегического планирования.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

Несмотря на то, что сегодня практически каждое предприятие и организация имеет определенное представление о внешней среде, процедуры сбора и анализа информации во многих случаях осуществляются нецеленаправленно и случайно, не носят систематический характер. В силу этого организации не получают целостного и объективного представления и внешней среде и ее влиянии на их деятельность.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что для современного предприятия, стремящегося добиться эффективного развития и долгосрочного функционирования, лучшей стратегией поведения будет уделить повышенное внимание анализу внутренней и внешней среды. Для этого необходимо проведение комплексного анализа с учетом характерных особенностей и черт предприятия при соответствующем материально-техническом обеспечении. Только выполнение этих условий может гарантировать эффективность как стратегических, так и оперативных управленческих решений.

Список использованных источников

1. Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2018- Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. (дата обращения 10.09.2018)
2. Стратегический анализ внешней среды компании. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/vnsreda.htm. (дата обращения 10.09.2018)
3. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии : учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев, Е.А. Ерохина ; ред. А.П. Агарков. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 400 с.
4. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник / А.Р. Алавердов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Университет «Университет», 2017. - 681 с.
5. Жиделева, В.В. Экономика предприятия. 2-e изд., перераб. и доп. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - Москва: Огни, 2017. - 401 c.
6. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий). Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 240 c.
7. Козырев, М.С. Методы принятия управленческих решений: учебник / М.С. Козырев. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 158 с.
8. Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебник / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 247 с.
9. Михненко, П.А. Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера ; под ред. П.А. Михненко. - Москва : Университет «Университет», 2017. - 305 с.
10. Пыряев, В.В. Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений при интеграции культуры, психологии, логики : монография / В.В. Пыряев. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 271 с.
11. Саморуков, В.И. Организационное поведение: анализ организационных структур предприятия: рабочая тетрадь для обучающихся по дополнительным профессиональным программам профессиональной переподготовки : рабочая тетрадь / В.И. Саморуков; Министерство сельского хозяйства РФ, Санкт-Петербургский государственный аграрный университет. - Санкт-Петербург : СПбГАУ, 2018. - 65 с.
12. Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент : учебник / А.Н. Фомичев. - 4-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 372 с.
13. Цахаев, Р.К. Маркетинг : учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева. - 3-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 550 с.
14. Чибикова, Т.В. Теоретико-методологические подходы к проведению организационной диагностики : монография / Т.В. Чибикова, В.В. Кахович ; Минобрнауки России, Омский государственный технический университет. - Омск : Издательство ОмГТУ, 2017. - 108 с.
15. Шапиро, С.А. Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации : монография / С.А. Шапиро. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 218 с.