Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения потенциал фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий Российской Федерации на мировом рынке применение процессуального подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Целью любой предпринимательской деятельности является прибыль. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно наращивать свой потенциал - ожидаемый уровень прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым показателем его потенциала. Увеличение потенциала означает улучшение деятельности предприятия: повышение качества, снижение себестоимости продукции, выполнение заказов по графику и т. д.

Процессный подход является самым важным признаком безупречного управления. Этот подход, используемый в качестве основы в международных стандартах ISO серии 9000: 2000, на самом деле не является новым. В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT.

Улучшение деятельности предприятия может быть достигнуто за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• составить список основных бизнес-процессов и сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, количестве и нагрузке персонала и т. д. На основе полученных данных;
• определить недостающие и дублированные бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
• установить взаимосвязи между отделами и выполняемые в них функции.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определения актуальности этой темы.

Цель работы - изучить особенности процессного подхода к управлению.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть особенности применения процессного подхода;
• подчеркнуть эффективность процессного подхода;
• проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическая основа исследования - научные положения, содержащиеся в работах ведущих российских ученых и специалистов в области теории управления и управления.

Объектом исследования в этой работе является процессный подход к управлению, а субъект - особенности и сложность процессного подхода.

В этой работе используется сравнительный аналитический метод.

Практическая значимость работы заключается в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1. Концепция процессного подхода

Процессный подход является самым важным признаком безупречного управления. Этот подход, используемый в качестве основы в международных стандартах ISO серии 9000: 2000, на самом деле не является новым. В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT [14].

Методика SADT появилась на рынке в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был формализован в форме Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам проявился после публикации М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 80-х годов. В 1988 году процессный подход был включен в модель премии Малькольма Болдриджа, а в 1991 году - в идеальную бизнес-модель Европейской премии качества [23].

Процесс представляет собой набор взаимосвязанных и взаимодействующих действий, которые преобразуют входные данные в выходы (ISO 9000 2000). Результат процесса (продукта) имеет ценность для потребителя. Когда мы говорим о подходе к процессу, мы имеем в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой его составляющей деятельностью (деятельность, подпроцесс, процесс или функция второго, или последующего уровня) происходит с использованием определенных достаточно хорошо разработанных методологий и позволяют исключить многие ошибки [39].

Ниже приведены некоторые типичные ситуации в компании, где процессный подход может использоваться как средство повышения производительности [12].

Вариант 1. Организация бизнеса идет хорошо, но менеджеры или владельцы, предсказывая замедление роста организации, усиливая конкуренцию на рынке, принимая во внимание другие факторы риска существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная ситуация развивается для организации очень успешно, но темпы роста размера и бизнеса организации опережают скорость развития системы управления, а владельцы, связанные с потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы держать ситуацию под контролем, описывая и автоматизируя бизнес-процессы организации.

Как правило, владельцы и менеджеры ожидают процессный подход к решению следующих основных проблем:

• сокращение расходов;
• повышение рентабельности;
• улучшенная управляемость (совершенствование системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора в управлении компанией [20].

В некоторых случаях менеджеры создают рабочие группы (проектные группы) у наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения лидеры и рабочая группа начинают производить перестановки в организационной структуре компании, подчиненных подразделениях и подразделениях. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться гармоничной игры оркестра, пересаживая музыкантов.

Большинство компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестроек и увеличения интенсивности работы исполнителей. Часто руководители компаний решают обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают искать консалтинговую фирму, которая могла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто являются общими, и их реализация не приносит желаемого результата [21]. Поэтому руководители предприятия должны самостоятельно овладеть методами управления процессом, а в реализации изменений в организации полагаться в первую очередь на собственные силы [11].

Довольно часто руководители компаний пытаются создать правильную систему управления в одном пилотном процессе, описание и усовершенствование которой присваивается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такая кампания, безусловно, обречена на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, а описание одного из сегментов деятельности не может устранить системные проблемы в управлении всей организацией. При построении системы управления и взаимодействия в одном процессе вам, безусловно, придется захватывать взаимодействие этого пилотного процесса с другими. В одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации [7]:

Появление эффекта «вытягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса достигает регулирования и последующего выполнения совместной работы с точки зрения преимуществ и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регулирования деятельности менеджеров и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданная, согласованная и утвержденная документация должна быть исправлена ​​и исправлена ​​каждый раз, когда документация следующего процесса взаимодействует с пилотом [6].

Создание системы управления процессом подразумевает создание системы для планирования индикаторов процесса сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу-вверх. Для создания этих систем можно делать только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема осведомленности менеджеров среднего и низшего уровня о планах топ-менеджмента и владельцев бизнеса находится в верхней части списка. Владелец этого процесса, не имея информации о планах высшего руководства, попытается установить такие планы, которые он, очевидно, способен выполнить [15].

Концепция процессного подхода к управлению основана на:

1. Принципы построения систем управления качеством, предложенные в стандартах MS ISO 9000 версии 2000;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанного Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, поскольку любые изменения в организациях, включая внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области систем управления зданиями и повышения эффективности деятельности организаций [35].

В основе процесса подхода к управлению организацией лежит распределение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты термин «бизнес-процесс» будет заменен термином «процесс». Кроме того, основные принципы управления не зависят от типа, профиля и сферы деятельности компании, поэтому в будущем термин «организация» будет использоваться для обозначения компании, строящей систему управления процессами. Этот термин в равной степени применим к промышленному предприятию, управляющей компании, консалтинговому или юридическому офису, коммерческой или правительственной структуре [16].

Для всех типов организаций наиболее актуальной задачей является создание эффективной системы управления, которая обеспечит выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Любая система управления может быть построена только на основе уникально определенных объектов, из которых она будет состоять. Наиболее важными объектами в любой системе управления являются «объект управления» - то, что контролируется, и «субъектом управления» является тот, кто управляет. Соответственно, для системы управления процессом эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [24].

Этот процесс представляет собой стабильный, целенаправленный набор взаимосвязанных видов деятельности, которые посредством определенной технологии преобразуют входные данные в выходы, которые являются ценными для потребителя.

Это определение основано на определении стандарта MS ISO 9000: 2000 и является довольно общим [38].

Существует три основные группы процессов:

• сквозные (кросс-функциональные) процессы, проходящие через несколько организационных единиц или через организацию, пересекающие границы функциональных единиц;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы отделов, деятельность которых ограничена одним функциональным подразделением организации;
• операции (функции) самого низкого уровня декомпозиции деятельности организации обычно выполняются одним человеком [2].

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется более подробно рассматривать этот процесс как набор его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы являются действиями по сути, чтобы обозначать эти действия, необходимо, чтобы имена процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или вербальным существительным, например, «Производственный процесс», «Процесс продаж» [17].

Для управления процессом необходимо назначить должностного лица, ответственного за выполнение процесса и его результата. Для того чтобы чиновник мог управлять процессом, ему должны быть предоставлены ресурсы, необходимые для этого процесса, делегированные права и полномочия. Каждый процесс не существует сам по себе, но выполняет некоторые функции в организации и находится под контролем высшего руководства организации [33]. Поскольку в некоторых случаях процесс может управляться более чем одним сотрудником, но коллегиальным органом управления, определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса является официальным или коллегиальным органом управления, имеющим в своем распоряжении ресурсы, необходимые для осуществления этого процесса, и несет ответственность за результаты этого процесса.