Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры в организации)..pdf

Удовлетворенность сотрудников Департамента существующей системой мотивации находится на достаточно высоком уровне, однако, руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание.

В общем, мотивационный аспект корпоративной культуры играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая корпоративная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Целью курсовой работы являлся анализ корпоративной культура на примере департамента культуры и молодёжной политики администрации города Самара.

В ходе анализа корпоративной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

• постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
• в компании распространена ориентация на командную работу;
• распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
• стратегическое планирование включает единые и ясные для всех сотрудников миссию и цели;
• ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления организацией.
• у компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

---

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

• возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
• материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
• престиж выполняемой работы и репутация компании;
• психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
• социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
• ценности компании и политика руководства.

Заключительным этапом исследования было сопоставление ключевых факторов системы мотивации и корпоративной культуры Департамента. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень корпоративной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство Департамента может использовать предлагаемую методику анализа структуры корпоративной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики/А.Б. Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014. - 288 с.
2. Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер. – СПб: РХГА, 2014. – 218 с.
3. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. - 2014. - № 3. - С. 136 - 144.
4. Гавриленко О.В. Управление компанией: особенности формирования корпоративной культуры // Лизинг. - 2015. - № 8. - С. 43 - 50.
5. Гадалова М. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры!//Управление персоналом. - 2015. - № 15. - С. 16 - 19.
6. Григорьева Н. Дело не в «адаптируемости», а в корпоративной культуре// Управление персоналом. - 2015. - № 19. - С. 6 - 9.
7. Доронина О. Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. - 2013. - № 3. - С. 47 - 51.
8. Ерисов Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и корпоративной культурой // Управление в страховой организации. - 2015. - № 2. – С. 4-8.
9. Ерисов Ю.Е. Удовлетворенность работой и корпоративной культурой как факторы корпоративной приверженности сотрудников различных категорий // Управление в страховой организации. - 2016. - № 3. – С. 3-7.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие/А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
11. Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 2. - С. 51 - 57.
12. Коновалова В.Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 7. – С. 22-25.
13. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп./А.А. Крымов. - М.: Бератор, 2015. – 225 с.
14. Леонтьев Ю. Корпоративная культура: нормы и правила, принципы и ценности // Консультант. - 2014. - № 5. - С. 93 - 95.
15. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации/В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2016. – 248 с.
16. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие/Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, 2015. - 256 с.
17. Мансуров Р. Оценка соответствия корпоративной культуры стратегии развития учреждения // Кадровик.ру. - 2015. - № 4. - С. 76 - 78.
18. Матвеев А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. – С. 7-10.
19. Музыченко В.В. Управление персоналом/В.В. Музыченко. - М.: Наука, 2016. – 228 с.
20. Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями/О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2013. - 517 с.
21. Погодина Г. Корпоративная культура в организации или правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2014. - № 10. - С. 55 - 60.
22. Спасенников В.В. Экономико- психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации/ В.В. Спасенников//Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828. (Дата обращения: 22.01.2018).
23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2016. – 290 с.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
25. Чижов Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2015. – 202 с.
26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. – 345 с.
27. Якуба В. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2014. - № 16. - С. 42 - 43.

---

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уважаемый коллега, ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты. Выбранный Вами вариант отметьте знаком «+».

При заполнении анкеты укажите Вашу должность_______________

Таблица 1

Анализ культуры по методике Г. Хофстеде

Fhjdrgyrgk,esrjghjghdxjgh,djghkddhkjsthgu dhgjdgdkgdkhfmb fdgjkhjgujrgbgnfgbkjfgb fxbgikshtkgjhbfgmbfm xffxksjglkhjgbb kdrgkjhgbfmnb,b xgskhgkjshjghajrg w mjbrgjrhurhjgjnfn b bjfxgkjhgjfb bngbggjnf

Jddgjgbgbn b bmbxfbfn bmxnbbf b ,nrgjjghdfn bkffjjfbf kfjbhnn kdjkhmn n dgjdhguue;wk;e jeikyuerqiljljn gkdjgikdhukgjb kfhikgfkjdngk,nb

Ffjbjdfhgdfkjhklhn dmgbjujdbgx fggjblfxkn khkhfugbmjdfng kndkfnb.bn rjhguhguyg glo rghjksghsbsg gjjbjfb bkjghijihn th dkjghugkh hlkjhikkiuwhert rtkiyuwthknfdv dfgjlk

Благодарим Вас за участие в анкете!

Приложение 2

Уважаемые сотрудники!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены *), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Таблица 1

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.

---

Продолжение таблицы 1

	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.

Продолжение таблицы 1

		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.

---